上新是这行里最容易做的决策。选品会开完，多上十个款，会上所有人都觉得业绩有了着落。砍款是这行里最难做的决策。每砍一个，看着都像在主动放弃一个机会。
于是 SKU 只增不减。一年加两百个，三年六百个，没人算过这六百个款一共压了多少钱。
01
SKU 的成本不是线性的
多一个款，多出来的不只是设计费和开模费。真正吃钱的是三样东西：
①一份最低备货量：再少的款也得达到起订量，量小的款单位成本还更高；
②一个库位：仓位是按款占的，不是按销量占的。十个卖不动的款，照样占十个位；
③一份滞销风险：每个款都有概率卖不动，款越多，风险暴露面越大。
所以，在资金和库容有限的前提下，三个款各备足，往往比十个款各备一点动销更好、资金更省。后者看着热闹，钱全摊在长尾上。
02
款越宽，单款越浅
库存是按款备的，销量也是按款分的。款一多，每款的销量被摊薄，备货底量却降不下来，每款的库存比销量就越来越难看。这个数下滑的时候，报表上往往还很好看：总销售额涨了，总库存也涨了，只有利润在往下走。
最难受的是缺货和滞销会同时出现。爆款的钱被长尾占住了，补不上货；长尾的货躺在仓里，谁也卖不动。两边都在流血，账却记在不同的人头上。
上新只需要开一次会，清货要花掉一整年。
03
两个样本，两个方向
一家是三态股份。典型铺货模式：算法选品、1688 采购、多平台铺货。公开资料里是两百多个店铺、六十多万个 SKU，2021 年营收做到 22.66 亿。但随后几年，随着行业价格战和流量成本上升，铺货的边际利润越来越薄。
另一家是 Costway。同样铺得宽，SKU 一万多个，覆盖几十个品类。但它配了六十万平方米自营海外仓、二十二个海外仓储和营销中心，2025年，年销售额已经超过70亿元人民币。
放在一起看，结论不是铺货不行或者铺货很行。分界线是：你的后台能力撑不撑得住这个宽度。三态早期的挑战不在于它铺了，在于铺的速度快过后台建设。前者是被无效长尾拖住了利润，后者是用供应链护城河撑起了宽度的红利。
04
判断新款该不该上，问三句
一年大概能卖多少件？
答不上来，说明这个款只有选品人的直觉，没有需求依据。
最小备货量占多少资金？
这个数乘以在库月数，就是它锁住的钱。
如果卖不动，六十天内清得掉吗？
清不掉，它就会变成库龄表最下面那几行。砍款难，不难在判断，难在没人愿意签字。把判断变成排序：看这个款一年赚回的毛利，够不够覆盖它压住的钱，从低到高排，末位那批直接停补不停卖。
现有库存卖完就不再补货。既没有清货损失，也不用谁承认自己选错了款。半年之后，SKU 数量自然就下来了。
SKU 的数量是运营的成绩，库存的深度是供应链的账单。
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