上篇立了个flag：这次聊怎么从零搭建主计划流程和主生产计划，这玩意不难。
今天结合我服务的企业，讲讲我们实际怎么做。
先把需求弄明白
项目中，我们追溯过一批呆滞库存。从合同交付条款、当时的预测和计划版本，一直查到累计采购、生产、销售和剩余库存。
当时，销售把一个月的预测合并后交给内部集批下单。客户计划发现客户系统需求下调，反馈给销售；销售判断后续仍能让客户提货，内部安排没有及时跟着客户系统调整。
计划部门后来先后改了四版，月排产从1.4万件逐步减到8500件。但当月实际入库仍有一万多件。复盘发现，生产提前把后续仍可能变化的需求做成半成品，甚至完工入库，已领未投的物料有多少也不透明。
工单原来按周集中开立，计划变更时，已下达工单又无法相应调整，多领料、多生产就跟着发生。
所以，要理清的是一整条传递链：谁确认有效需求，计划据此改多少，采购和生产怎么同步调整，已下达工单怎么处理。
我们据此统一需求入口和版本，明确销售与计划的职责，并区分按订单生产和滚动提货两种业务，分别定规则。
从一批呆滞库存，追到需求、计划与执行之间的断点
再把一张主生产计划表滚动起来
主生产计划表示例：把需求、生产安排与预计库存放在一张表里。
主计划先选一个项目试跑，把需求、库存、生产安排放进同一张表，往后推算库存会怎样变化。
试点中，成品库存上限按未来两周需求设置。注意，是未来需求。客户后面要得少了，还按过去的销量备货，库存自然降不下来。这个水位是该项目的选择，不是所有产品都照抄两周。
时间颗粒度也经过调整。运行中形成近期日计划和中期月计划；目前流程设计是近一个月到日、后面五个月到月。
近期要指导交付和生产，得细一点；远期主要为产能和物料做准备，看清趋势和缺口更重要。
接着看：这份计划做得到吗？
需求减掉可用库存、已有生产安排，再考虑库存目标，才知道还要生产多少。算完之后，还得核对瓶颈能力和关键物料。
项目里，我们还梳理了排程需要的数据，发现库存、在制和报工的准确性、及时性需要改善。连现场做到哪儿都看不清，换一个排程算法能解决多少问题？
因此，后续改善把数据和执行反馈放在前面。计划校核也要考虑维护、换型等实际占用；无法平衡的，拿出调班、分批交付等方案，由有权限的人决定。
最后，让这张表带动各部门做事
中期主计划帮助采购协调供应商备料备产，近期计划落实送货和生产排程。预测、采购承诺、现场工单，各有各的用途，不能混成一个数字一路往下推。
项目中，主计划与物料计划已经开始每周联动更新，产供销协调会也运行起来，集中看需求、产能、关键物料和库存风险。
对呆滞追溯暴露的工单问题，后续程序进一步明确：已下达的任务调整前评估影响，变更同步生产和仓库，未完成数量要在下一版计划中接住。
从需求确认、供需平衡到执行反馈，每一步谁负责，也要一起定下来。
这就是我说的“这玩意不难”。
主计划流程与岗位分工，按本项目设计匿名重绘