前有钱氏家族，一本《钱氏家训》让这个家族千年不衰，人才辈出。近有我党的三大优良作风：理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评，这是穿越百年的传家宝。
美的自 1968 年5000元起步，到今天横跨 ToC 与 ToB、征战全球的世界 500 强，组织能力非但没有随规模老化，反而愈活愈新。人才源源不断涌现，是美的能够穿越周期的最大底气。
这背后，除了机制的力量，还有一条看不见的暗线——归纳起来就是美的组织能力提升的四大法宝：分权、统一、平衡、反思。
分权，是组织活力释放的动力。
统一，是力出一孔的底座。
平衡，是现实与理想的灰度中和。
反思，是蜕变升级的奇点。
分权，是组织活力释放的动力。
1996 年的美的，营收下降到20多亿，空调业务一度从行业第三跌到第七。组织开始显现典型的大企业病：层级增加、决策迟缓、效率下降。
何享健在走访日本松下后，下定决心推行事业部制，即分权为底层逻辑的事业部制。美的把大量经营权下放，让每个事业部直面市场、承担损益、快速决策。次年，美的恢复到高速增长。美的完成从“个体成功”到“团体成功”。
但这套分权机制，不是简单地“放手”，而是放手不甩手。在责权利匹配之下，集团掌控住战略、资金、核心人事、重大投资；其余在规则内授权。权力边界写进《分权手册》，经营者在权限内充分自主，但同时也接受预算、财务、审计、合规的约束，越授权越监督。
在2012年移动互联网浪潮来袭时，方洪波曾说：“单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。”分权的本质，是把过去依靠领导个人判断的事，转化为一套可授权、可监督、可问责的规则体系。
分权机制是美的组织的承重墙，是美的从小到大、从大到强的增长动力来源，是美的人才高密度、高厚度的肥力土壤。
统一，是力出一孔的底座。
很多人以为，美的实行事业部制的分权之后就没有了统一。这是对美的分权最深的误解。事业部制确实是基于分权思维，但美的对“统一”的执念从未松懈。
2002年前后，由于对事业部分权过度，各事业部跑的太快，滋生了潜在“失控”的风险，集团随即纠偏调整，强化总部在关键事项上的集中。这是分权后的第一次大统一。
分权机制激发了各事业部的经营活力，带来了规模的高速增长，但也随之带了诸多隐患：渠道重复建设、品牌各自为战、研发分散、采购缺乏协同，资源重复投放、重复浪费。
2012 年，方洪波接班，启动“632”变革，提出“一个美的、一个体系、一个标准”。他说：“外面看是一个美的，里面看是无数个美的。”这既是问题判断，也是变革方向。
“632”真正的逻辑，是先统一业务语言，再统一数据对象；先统一流程规则，再用系统固化规则。遵循“70% 标准化、30% 关键流程转型”原则——顶层架构统一，末端业务场景灵活选配，必要差异受控。
这是美的组织管理上的第二次大统一。
而在两次大的集团级的统一之外，美的还有各种各样小的统一，事业部间成功实践的内部推广、事业部内多工厂的工艺技术一致性、纵向职能管理条线上下的统一（财务体系、人力体系）等等。
比如成功经验的统一推广，当一个实践获得成功后，会迅速向其它组织推广复制。美的T+3模式率先在洗衣机事业部取得成功，随后在集团主导下，推广到各事业部；精品工程战略率先在家用空调事业部取得成功，之后由集团中央研究院牵头，在各事业部推广经验。
分权释放活力，统一收拢方向。
统一，调和的是不矛盾、不冲突的要素，找到最大的公约数。
统一，是对美的分权时代的补偿，美的也完成了从1000亿到4500亿元的跨越增长。
03 平衡
平衡，是现实与理想的灰度中和。
“统一”处理不冲突的要素，“平衡”处理的，则是彼此冲突的要素。
深入看美的管理底层，是一组组对冲的平衡：既要激发欲望，又要克制欲望；既要张扬自由，又要崇尚秩序；既要坚决变革，又要保持稳定；既要集权可受控，又要分权有活力；既要团队合作，又要尊重个性；既要强调扩张，又要注重效益。
在华为，平衡称之为“灰度”；在美的，平衡称之为“中庸之道”。美的在经营管理上追求三个平衡：
一是内外部的平衡。内外部发展的平衡，当内部能力跟不上外部变化时，会果断启动变革，壮士断腕决心之下，完成脱胎换骨的变化；内外部价值的平衡，内部追求员工价值，外部追求用户价值。
二是发展节奏的平衡。美的战略到落地的战略三环体系就是一种节奏的平衡，滚动看三年、落地做一年。在经营计划的落地过程中，讲究经营节奏的平衡，又是滚动三个月、复盘一个月，为的是在动态经营中及时纠偏和调整。
三是组织间的平衡。职能管理部门间，既要制衡、又要补位，一条条的分权流程就有着具体的体现，如一个业务合同流程，要接受财务和法务的专业会审；事业部间，既要赛马、也要学习。
平衡被称为管理艺术，但平衡更是“克制”理念下，企业稳健良性发展的基石。
一旦失去平衡，就是脱缰的野马，混乱必至。
04 反思
反思，是蜕变升级的奇点。
反思的传统在美历来已久。创始人何享健就是自带反思和自我否定基因的人，“很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的。”
在2012年的交棒给职业经理人方洪波时，曾这样说，“以我现在的能力，无法适应社会的发展和美的下一步的发展。所以这一次退出，第一是对自己负责，第二是对美的负责，第三是对大家负责。”
新的掌舵人方洪波，大学主修历史出身，对于历史中兴衰成败更是有深刻的认识，他说：“过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构。”
反思最难的是第一步——自我否定。一个优秀的组织总是有一个勇于反思的奠基者。
美的的反思文化源于何享健，华为的反思文化源于任正非，湘军的反思文化源于曾国藩。
美的反思文化，体现重大变革和日常的经营活动中。
2012年方洪波推动美的战略转型时，第一步工作不是怎么转型，而是为什么要转型的大反思，由各事业部组织整理各自经营中的失败案例，深刻反思失败的根源是什么。“为什么”是变革成功的前提。
在日常经营活动中，美的的反思又是无处不在。
每年的战略务虚会，目的是畅想未来，但基调却是反思与自我批评，先反思差距和问题是什么，摸清家底和组织能力边界，再畅想未来。
每月的经营分析会，不允许表功绩，“数据为导向、结果为导向、问题为导向”，分析数据差距背后的原因，原因要归结为自我批评才是终点，美的深谙“只有改变自己，才能改变结果”的经营定律。
其它各类会议和工作汇报中，也遵循着以上同样的逻辑。
反思是个人心灵成长的过程，反思是组织能力集体向上迭代的基因。
写在最后的话
美的组织能力持续成长的四大法宝，分权释放活力，统一收拢方向，平衡调和矛盾，反思驱动迭代，构成美的穿越周期的底层系统。
一个组织真正的伟大，不在于某一次做对了什么，而在于它造了一座钟——无论谁离开，钟还在走。
—— · END · ——
作者简介：
陈凯歌，美的15年经历，曾分管战略、运营、人力、投资，美的632项目家用空调事业部PMO，曾任上市公司运营副总、事业部总经理。已为汇川技术、盐津铺子、海立集团、TATA、派林生物、中慧生物、雅迪、伊戈尔、博力威、万孚、顺丰、招商证券、晶科能源、阳光电源、华特气体等多家公司提供咨询、培训服务。
