一、引子：优衣库2026年的成绩单

2026年，全球服装业正经历一轮更复杂的寒冬——需求疲软、平替冲击、关税加压、日元贬值。H&M一年关店152家，ZARA在中国内地只剩53家门店。

同一年，日本一家名叫优衣库的公司交出一份亮眼的成绩单：2026财年（2025年9月—2026年8月）营收3.9633万亿日元，同比增长16.6%；事业利润7184亿日元，同比增长30.4%；归母净利润5425亿日元，同比增长25.3%。营收与利润连续五年刷新历史纪录，净利润连续六年创纪录。年销售额正式超越H&M，跃居全球第二大服装零售商，仅次于ZARA母公司Inditex。

更耐人寻味的是结构。日本本土业务只增长5.7%，海外增长26.2%；欧美收入合计8776亿日元，历史上第一次超过大中华区（7240亿）。而在四年前，中国还是它海外利润的主要来源。

一家不追潮流的公司，在逆风市场里交出五年翻倍的成绩单。而更值得追问的是：柳井正自己在2003年就写过一本书，名字叫《一胜九败》。要理解今天的优衣库，必须回到那本书。

二、童年：一个"必须当第一"的孩子

要理解柳井正为什么能在四十二年里把一家乡下裁缝店做成全球第二大服装零售商，得先回到他十一岁以前的那个小镇。童年留给他的东西，比他后来读过的任何一本管理书都更持久。

（一）阁楼上的玩具店梦想

1949年2月7日，柳井正出生在山口县宇部市中央町。家里是"服装世家"——不少亲戚在九州和山口经营服装店。父亲柳井等早年曾在伯父的西装店当学徒，端茶倒水、取信送报，样样都干，苦活换不来真本事，他硬是偷学到了从楼道里走出来的那些古老、死板又有效的经营门道。1949年3月，柳井等自立门户，在车站前的商业街上开出"MEN'S SHOP小郡商事"，专做高级定制西装，客户是那些希望穿得体面的银行与证券业人士。

为了省钱，柳井正一家就挤在店铺楼上的小阁楼里。他的"房间"只是一个狭小的空间，每天坐在那里看外面的世界。附近陆续开起了玩具店和书店，那些琳琅满目的玩具他只能看看——"在他小小的脑袋里，渐渐衍生出一个想法：长大以后要开一家玩具店，这样所有的玩具就都是自己的了。"看书比买玩具便宜得多，大部分时间他泡在书店里，也因此和书店那位略微秃顶的老板混熟了。

他在《一胜九败》里写过一句话："生意是在实践中做出来的。"这句家训不是他自己总结的，是他父亲的。

（二）"你得当第一名，什么第一都可以"

父亲对独子的要求近乎偏执：从小就要他"当第一名，什么第一都可以"。晚上父亲常常应酬到很晚，但只要见到柳井正，总能找出细碎的小事严厉开骂。柳井正早睡早起的习惯，大抵就是在那样的环境里养成的。在他的记忆里，只有考上高中和大学那两次，父亲夸奖过他。

他在书里自我和解道："当时我觉得爸爸只会骂我，但现在想起来，那可能是在激励我。"1999年父亲去世时，他在丧礼上泪流满面，对着遗照说："爸爸是我这一生最大的竞争对手。"

这句话是理解优衣库的第一把钥匙。一个在充满否定的家庭里长大的孩子，把"超越父亲"内化成了活下去的默认设置；而父亲那句"什么第一都可以"，又恰好是空的一格——没有指定赛道。他用四十二年去填这一格：从西服到休闲装，从日本到全球，从52亿日元到3.96万亿日元。

（三）塑造过他的那些人

父亲柳井等是最强的塑造者，给了两样东西："从实践中长出来"的经营观，和"第一"这个模糊但极高的标准。

伯父是间接的塑造者。学徒出身让柳井等终身厌恶廉价劳动，这后来变成优衣库对生产效率近乎偏执的追求。

JUSCO（吉之岛）是反向的塑造者。1971年从早稻田大学政治经济系毕业后，他进入这家著名百货卖场，工作了9个月就辞职——因为他"找不到明确的方向和目标"。但正是这段经历让他看清了小郡商事的商品陈列与作业流程效率有多低。离开体系，才能看见体系的低效。

1972年的自己是第三次塑造。23岁接手父亲的店，他按自己的方式重组商品与流程，老员工相继离职，6人只剩1人。进货、盘点、销售、扫地，两人全包。他后来承认："创业不需要什么特别的资质，重要的是自己做做看。"

1999年的一个雨天是最容易被忽略的一次。有位母亲带着生病的孩子进店想借电话，店长以"办公电话不能打私人电话"拒绝。孩子父亲投诉到总部，柳井正反复想了很久——手册能把门店管整齐，却管不出"经营"。于是"超级明星店长制"推出，首批16位由他亲自面试。

东丽是技术上的长期合伙人。1999年起的材料战略合作，到2026年已是第27个年头，HEATTECH迭代11次、年销过亿件而价格基本未动。2023年他卸任社长，把"信息制造零售业"的执行交给塚越大介——这一次交接本身，也是他"培养接班人"这条理念的兑现。

三、《一胜九败》：九次失败堆出来的一次胜利

这本书到底讲了什么，它的核心理念是什么，以及这些理念在优衣库的实际经营里长成了什么样子。因为理念本身不值钱，值钱的是理念有没有变成可执行的日常动作。

（一）这本书到底在讲什么

2003年，优衣库刚在东京证券交易所上市两年，柳井正出版了这本书。2001年他进军英国，三年开50家店，开到第22家全线亏损、关闭16家；2002年公司收入同比下降近三分之一，利润直接腰斩。他不是在自己的顺境里写这本书，而是在自己的低谷里写的。这决定了它不是励志读物，而是一份错误清单。

第一章讲家族与童年，第二章讲从生意人到经营者的转型，第三章讲企业转型与23条经营理念，第四章讲"大家的优衣库"——店长、总部、考核与人。书末附《创业者十诫》与《经营者十诫》。

如果把这本书压缩成一句话，是：经营就是错误尝试的累积。做十次新的尝试，九次会失败；错九次，就有九次经验。

柳井正自嘲地说，如果拿专业棒球比喻，他这个投手早就该被解雇或沦为二流军团——"如果这也能算是成功的话，那我只是不畏惧失败，一路挑战过来。"盗垒成功率很高的球队，为了达到盗垒的目的，奔跑的次数必然相当多。

书中那句被引用最多的箴言是："你可以九败一胜，但不容许一蹶不振的失败。"区别只在一个"一蹶不振"。

剥开这些年的具体内容，23条经营理念里有六条构成了整套体系的骨架，也是优衣库真正的护城河：

第一，顾客即真理。第1条"经营要顺应顾客的要求，创造顾客的需求"，第7条"经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心"。《创业者十诫》第二条："唯一和绝对的评价者，是市场和顾客。"柳井正甚至在书中自述：优衣库上市后立刻做了三件事——三个月无理由退货、严防广告商品断码缺货、随时保持店堂干净整洁。退货率因此偏高，他说这正好成为探究退货原因、改善质量的契机。

第二，速度是第一位的。第9条把"速度、干劲、革新、执行力"并列，第11条要求"彻底杜绝浪费，经常考虑损益"。柳井正的原话是："没有速度，生意就不会成功。失败也要快速发现并快速止损。"他在英国惨败后得出的教训不是"英国人不适合穿优衣库"，而是"开店不了解当地风土人情只会倒闭""借船出海是痴人说梦"。

第三，垂直整合才掌控得住品质与成本。从1987年考察GAP引入SPA模式起，优衣库把设计、面料、生产、物流、零售全部握在自己手里。第7条"以商品和商场为中心"、第16条"培养敏锐的市场嗅觉，由表及里地看问题"，说的都是把"面"与"里"打通。

第四，店长是公司的主角。这是全书第四章的核心，也是柳井正组织改革的起点。第四章标题直接就是"店长是公司的主角"，"总部是培养专家或经营者的地方"，"不需要半吊子的企业管理人员和专家"。他明确提出"一线店长才是销售的主角，地区主管要为其服务"。

第五，彻底的分析与记忆。第12条："经营要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。"第20条："经营要倡导自我批评、自我变革。"他给自己下的定义是——"自己要成为自己最大的批判者。"

第六，成功之中孕育着失败的胚芽。第3章有一节就叫"成功一日就可舍弃"，另有一节叫"可怕的十战十胜"。2001年8月新商品开发乏力，2002年业绩腰斩，柳井正事后总结："行情好的时候，容易产生一种'错觉'，觉得做生意很简单。但实际上，这一切只不过都是因为畅销带来的效果，不能陶醉其中。"

（二）理念如何变成动作：优衣库的六个关键动作

动作一：做减法。多数服装公司改写的是"客户细分"或"渠道"，优衣库改的是"价值主张"——它把时尚这个变量删掉了。一年只做约1000款，是ZARA、H&M的十分之一。SKU一少，单款订单量就大，面料就能集中采购与开发，于是有了与东丽20多年的联合研发；因为要做到"同样价格下面料和工艺更好"，就必须自己掌控从面料到门店的每一段，于是有了SPA模式。战略不是选做什么，是选不做什么。放弃"时尚的解释权"，换来"品质的定义权"——这是第7条与第16条的直接落地。

动作二：把节奏从"季"改成"周"。传统服装一季一次大下单，卖不动打折、卖光断货。优衣库把一年切成52周，每周决策一次。柳井正的判断是：服装是"生鲜"不是"耐用品"，一件T恤在仓库多放30天，利润就少一截。2017年"有明计划"落地自动化大仓、越库作业、按品类预分拣；叠加RFID全品部署与四层AI供应链（需求预测、生产计划、物流自动化、门店实时补货），构成了"信息制造零售业"的分量。效率提升的真本事不在砍价，在砍时延——这是第9条"速度"和第11条"杜绝浪费"最硬核的体现。

动作三：把店长从"门店经理"变成"微型CEO"。 1999年"超级明星店长制"首批16人由他亲自面试，到今天已是三级店长制：一般店长年入300万—600万日元；明星店长的考核项增加"代行店长测试通过人数"；超级明星店长年上限3000万日元，超过多数投行分析师。授权的原则只有一句："遵守最低限度的公司经营原则，其余均由自己裁决——像一个独立而自尊的生意人。"一家零售企业真正在生产的不是商品，是能独立对利润负责的人。商品可以外包，人不能。这是第四章那句"店长是公司的主角"的组织兑现。

动作四：把"关店"变成"关旧换新"。 2026财年优衣库在中国大陆新开20家、关闭71家，门店从2024年8月峰值926家降至851家；同期上海淮海中路开了13年的全球旗舰店搬进新址，面积从8000多平方米缩到约2800平方米，SKU不减。CFO冈崎健明确把"撤退论"定义为主动的"关旧换新"：位置偏、客流被线上分走的点位关掉，换进更好商圈开大店，部分换址门店销售额做到原来的约1.5倍。门店不是资产，是效率单位——这是第11条"经常考虑损益"在中国市场最硬的一次执行。

动作五：主动涨价，但只涨该涨的。日元贬值推高外币采购成本，2026年9月日本市场先调一轮（裤装修改费280→500日元，衬衫袖长修改1500→2990日元），10月19日公告秋冬商品整体平均售价上调约4%。关键在结构：整体4%属温和区间，主要集中在外套、修身裤、袜等非核心单品，摇粒绒、HEATTECH等基础款价格基本不变。同一时点，中国市场明确"无调价计划"——因为平替正在侵蚀性价比护城河：小红书"优衣库平替"相关笔记超32万篇，一线城市用户占近四分之一；贝恩《2026年中国购物者报告》显示2025年中国城镇快消品销量增长3.6%、平均售价同比降2.6%。在没有定价权的战场，最便宜的防御就是不涨价。

动作六：把海外从"第二引擎"做成"第一引擎"。 1994年进美国失败，2001年进英国三年开50家、开到第22家全线亏损。两次折戟后，柳井正不再"复制日本模式"，改为"全球化即本地化"：找核心商圈、按当地气候改版型、把产品企划和销售打通。2026财年北美收入3649亿日元（+34.6%）、欧洲5126亿日元（+38.7%）、韩国东南亚印澳8094亿日元（+30.7%）；3至5月北美新开6家含芝加哥旗舰店，欧洲新开4家含英国布里斯托尔首店。在成熟市场，门店结构的优化比门店数量增长重要一个量级。

（三）必须诚实的那一部分

任何一份成绩单都要看它没写什么。这一节是优衣库财报里不那么好看、但更值得中国企业家细读的部分。

财报不是赞美诗。2026财年全球品牌业务（Theory等）收入下滑2.3%，Theory在美国亏损并因批发客户破产计提坏账；GU收入只增长1.8%；大中华区账面增长11.3%，但剔除汇率、按当地货币算，中国大陆收入只增长约3%。

2027财年指引里营收+12.3%、事业利润+15.5%，归母净利润却只有+3.2%——利润跑赢营收而净利几乎不增，说明钱被花在了扩张和改造上。

柳井正自己给出的答案其实就在书里：失败要早、要小、要快。一家不把失败当耻辱、而是当资产来记忆与分析的公司，才有资格在2026年的寒冬里说出"10万亿日元的里程碑已经逐渐进入我们的视野"这种话。

四、给中国企业家的六个问题

问题一：你的组织，敢不敢承认失败？

问题二：你的"经营理念"，有没有落到一个可被考核的动作上？

问题三：你的"总部"和"一线"，谁说了算？

问题四：你的爆款，是资产还是负债？

问题五：你的成本优势，是省出来的还是买来的？

问题六：你的全球化，是"模式复制"还是"本地适配"？

结语：

柳井正今年77岁。1984年他在广岛开第一家店时35岁，店里1000款货、15名员工。42年后，他在东京的记者会上说，10万亿日元的里程碑"已经逐渐进入我们的视野"。

2003年柳井正已经替自己复盘过一次，命名为《一胜九败》——他给出的答案是：九次失败，加上一次胜利，中间不许有一蹶不振。

数据来源：迅销株式会社2026财年（截至2026年8月31日）决算公告、2026年4月9日2026财年中期业绩概要、柳井正《一胜九败》（2003年）等公开资料。