由于业务部门在设计及选择业务模式时，通常只是考虑业务能否按他们的想法顺利开展，很少或没有考虑财税风险和财务操作是否顺利，财务如果不主动参与业务模式的设计和选择，那么一旦被业务部门确定下了，后续就可能给财务引来一大堆的困难和风险问题。
先举个例子，有一家全国知名的餐饮连锁企业，为了招徕更多的顾客和锁定顾客，决定以很大的优惠力度发行充值会员卡，由于财务总监基本上不参与业务部门的事情，所以最终由市场部和销售部共同制定了会员卡的发行模式：
1、该会员卡是按固定卡值售卖。比如1000元面值售价800元，3000元面值会员卡售价2100元，5000元面值会员卡售价3000元，10000元面值会员卡售价5000元。
2、该会员卡可以在全国通用，可在所有门店中刷卡消费。
3、确定会员卡的售卖和管理方式，是哪家店售出的会员卡，就归该店负责后期的管理和核算。比如在A店卖出的3000元会员卡，在B店消费了200元，那么B店要做销售收入账，包括刷卡金额、折扣额、实际收款额；而同时，A店也必须做会员卡消费了200元的账。最后要做到A店每个月月底，都有很清楚的账，包括总共卖出了多少会员卡，各类卡的总面值是多少？总折扣额是多少？实际收款是多少？消费后，各类卡消费刷卡金额是多少？使用掉的折扣额是多少？剩下多少面值和折扣额？
——这样的会员卡发行和管理方式看似非常清晰明了，但财务部门却在月底后进行账务处理时出问题了：
该连锁企业在全国各地有几十家连锁门店，而会员卡管理系统只有单店的会员卡销售和消费功能，不具备联网交叉对账和统计的功能，而且系统不完善，经常出错，这就迫使会计在月末需要进行人工交叉对账。比如：
A店卖出的会员卡，会在B、C、D、E、F、G等门店消费；B店售出的会员卡会在A、C、D、E、F、G店消费；C店售出的会员卡会在A、B、D、E、F、G店消费……这样，每到月底，每家门店的会计都会和十几家或几十家门店交叉对账，仅仅是会员卡对账这一项，会计就需要加班加点好几天。
而随着会员卡的销售量和使用量的不断增大，老板意外地发现公司的利润率在逐月降低，到最后整体利润率明显低于会员卡发行之前。再要求财务进行分析之后，发现是会员卡的折扣“吃掉了”一大块利润！然后财务就被老板狠批了一通，责问财务为什么没有把关……
实际上，财务如果事前主动参与进会员卡发行方式的设计当中，就可以完全规避掉后续的这些麻烦：一是会员卡的打折不至于这么过分，把利润吃掉一大块；二是完全可以规避掉门店之间交叉对账，徒增巨大的工作量的麻烦。（连锁企业合理的会员卡具体发行方式可参照文章《集团企业及连锁企业发行会员卡的管理流程和方法》）
再举个例子，一家股份公司，由于财务没有提前参与业务模式的设计，没有考虑到税收方面的风险，最后导致企业遭受上千万元的税收处罚。具体情况简单描述如下：
这家股份公司为了加强业务管控，采取的是“业务集中管理”的办法，具体措施是：
1、由公司总部集中采购原材料，再将原材料分发给下属两家子公司进行生产。采购的原材料也由股份公司统一付款，并将材料采购的发票统一在股份公司入账。
2、子公司的产品生产出来后，再交由该公司总部集中进行销售。销售产品开出的销售发票，也在股份公司入账。
这样的管理方式，业务全部由公股份司总部集中掌控，资金、资产的管理都非常严谨，由此就确保了公司的业务和财产的。
但是，两三年后税收“爆雷”了！根据税务的处罚通知，需要补交增值税、企业所得税等各种税收上千万元！原因如下：
1、是股份公司统一购进的原材料，直接交给子公司进行生产，原材料从股份公司转移到子公司，在税收上，要“视同销售”，按照税法的规定，就需要增加股份公司账面上的材料销售收入。悲哀的是，该股份公司视同销售的原材料销售收入，在增值税上，还没有相应的增值税进项抵扣，因为购进原材料的进项发票，要用于产品销售的抵扣了！
同时，在企业所得税上，股份公司的账面上增加了的原材料视同销售的应税销售收入，同样也是没有相应的成本发票进行抵扣。这样，“材料销售”的应税销售收入几乎就等于应纳税所得额，由此，该公司平白无故地增加了原材料总金额25%的企业所得税！
2、是子公司将生产出来的产品交给该公司总部统一销售，产品从子公司转移到股份公司，在税收上也要“视同销售”，按照税法的规定，需要增加子公司账面上的产品销售收入。然后悲哀的是，在增值税上，子公司没有增值税进项可以抵扣，因为购进原材料的进项发票在股份公司抵扣了。而股份公司把材料交给子公司时，也没有单独给子公司开具材料销售发票！
同时，在企业所得税上，子公司账面上增加了的产品视同销售的应税销售收入，同样也是没有相应的成本发票抵扣，视同销售的应税产品销售收入几乎就等于应纳税所得额！子公司同样平白无故地增加了产品销售总金额25%的企业所得税！
3、是股份公司总部集中将子公司生产的产品销售出去后，取得的产品销售收入，只能抵扣最初购买原材料的进项，却不能抵扣从子公司“购进”产品的进项，因为子公司把产品交给股份公司时，也没有给股份公司开具产品销售发票！
如此，就导致这家股份公司需要多缴纳材料销售的增值税和企业所得税，子公司需要重复多缴纳产品销售的增值税和企业所得税。
该案件在文章《为何加强业务管控却招致上千万元税收处罚？》中有详细的分析说明。而这家股份公司遭受如此重大的损失之后，估计财务的日子也不好过了……
所以，在设计业务模式时，财务要尽可能争取参与。即使老板没有安排财务参与，也要在流程规范上设计进财务参与审核的环节，就像常规的经济合同的签订一样，把财务的审核作为一个流程规范的必要环节。财务部门在具体的财务操作上，和税收规范与税收安全上综合进行考虑，就可以避免业务部门设计的业务模式带来的风险和损失。
如果你是财务人员，而你的老板想不通这一点，不支持财务部门参与业务模式的设计，不妨将本文中的两个故事讲给他听，或许他马上就理解了：不是财务想要权，也不是财务伸手太长，而是在帮助他规避重大的风险和损失。