作者简介：格洛丽亚·黄在2015年因一位朋友在悲惨的自行车事故中丧生而创立了Thousand。她此前曾在Toms工作，将自己在社会影响力方面的经验应用于打造人们真正愿意佩戴的时尚头盔。她以通过更优设计拯救1,000条生命为使命启动项目，并在超越初始目标后持续创新。
人们告诉你模仿是最大的奉承，但没人告诉你当这种事发生在你的生意上时你究竟该怎么做。有一天我得知头盔行业的一个更大品牌创建了一个名为“Thousand Killers”的内部项目，他们正积极试图将客户从我的公司引开。这确实令人不安，但也带来了一种清晰感。它教会了我关于竞争最重要的一课：本能地通过变得更像他们来反击是完全错误的。Thousand销售的不仅仅是酷炫的头盔，它还激励骑行者对实际佩戴头盔感到兴奋。
当更大的玩家抄袭你时，你的生存取决于更加强化差异化，而不是减弱。我在朋友兼导师死于自行车事故后创立了Thousand。当时他没有戴头盔，说实话，我也没戴。我知道我应该戴一个，但市场上没有任何产品让我觉得合适。所有东西看起来都像科幻或过于激烈——没有一样能匹配休闲骑行的乐趣。
这种脱节正是 Thousand 致力于解决的问题。我们回溯到 20 世纪 50 年代和 60 年代寻找灵感——史蒂夫·麦昆（Steve McQueen）、复古摩托车头盔、皮革绑带，以及那些让头盔看起来像是你真正愿意佩戴的物品的复古配色方案。在过去十年中，我们最畅销的设计之一是一款红、白、蓝三色条纹配色，直接源自史蒂夫·麦昆的一张照片。
如今，我们知道这种方法奏效了：25% 的客户表示这是他们第一次购买头盔。随着成功而来的是竞争，当第二款 Thousand Killers 推出时，我不得不决定如何应对。
如何始终领先于竞争对手
接下来，我将分解那些让我避免被竞争对手牵制，同时在其创造之前进行创新的步骤。
1. 不要试图取悦所有人
你试图服务的客户类型越多，你的品牌就越缺乏独特性。头盔行业的传统竞争对手服务于五个或更多的客户细分领域：山地自行车、砾石骑行、公路自行车、休闲运动等。Thousand 刻意只服务两个群体：城市通勤者和家庭。当你面临扩大规模以获取更多市场份额的压力时，本能反应是撒更大的网，但这只会稀释你最初独特的特质。
许多企业主思考的是市场份额，但我们更倾向于思考“衣柜份额”。我们宁愿与我们了解的客户建立更深的联系，而不是为了取悦所有人而分散精力。例如，让我们看看山地自行车头盔的开发。要自信地设计出一款能解决山地车骑手常见问题的差异化头盔，我们需要自己是山地车骑手，了解山地车社区，并拥有山地车头盔的实际使用经验。而我们都不是这些，这就是为什么 Thousand 没有进入该类别的原因。
2. 避免向中间靠拢
一位导师曾教导我将竞争视为一个 x 轴和 y 轴。当在价格或功能上竞争的压力增大时，大多数公司会向中间漂移。然而，目标应始终是向上并向右移动——更具差异化，更高价值。当别人 zag（向右）时，你 zig（向左）。
这个框架在“Thousand Killers”推出时拯救了我们。我们没有试图在价格上与竞争对手持平，也没有添加客户从未要求过的蓝牙功能，而是加倍投入于我们擅长的领域。我们是一家所谓的“蓝海”公司。当海洋因竞争而变红，每个人都在仿制彼此的产品时，我们依然致力于我们的产品愿景：打造时尚、便捷且安全的产品。这就是为什么尽管有更大的品牌积极试图消灭我们，我们却能在十年间存活下来。当存在竞争和向中间靠拢的压力时，你必须抵制。
3. 坚守你的能力圈
追逐相邻的盈利类别很有诱惑力，但进入你不真正理解的领域会削弱你的竞争优势。客户洞察来自真正的理解，而不仅仅是市场调研。作为一名休闲骑行者，我们知道休闲骑行者看重什么。这种真实的联系使我能够解决竞争对手忽视的问题。现在作为父母，我们以同样的方式进入了儿童市场，因为我对家庭的需求有真正的见解——这是我每天的生活。
我们不会进入那些缺乏客户洞察的品类。传统品牌在爱好者市场中拥有真正的专业经验，这是我们无法匹敌的，但这没关系。他们试图服务五个客户群体，而我们专注于两个，这种专注就是我们的优势。
对我们而言，实现差异化意味着深入了解客户需求，并提供比任何人都能更好地满足这些需求的产品。我们持续进行定量调查和定性访谈。我们会与孩子们及其父母通电话，请他们画出想要的东西，并倾听他们描述自己的冒险经历。我们发现，我们的客户更关心颜色、合身度和做工——而不是像狂热骑行者那样追求最新最酷的技术或减轻几克重量。
这不仅仅是听取客户的要求，更是在设计产品时推断出你需要解决的核心痛点。孩子们告诉我们，他们希望自行车篮能装石头和宝藏，但他们真正想表达的是，他们需要耐用的储物空间来应对漫长的冒险旅程。你与核心客户走得更近，就越能发现别人看不到的东西。那些分散精力、铺得太开的竞争对手无法获得这类洞察。
4. 意识到自己已经偏离方向，并及时回归正轨
大约两年前，我意识到我们迷失了方向。随着Thousand的发展，我组建了一支领导团队，学会了授权，甚至制定了产品路线图。但在接下来的几年里，我们推出的产品不再让我感到无比自豪。我们做的是迭代，而非创新，在这个过程中，我们在不知不觉中逐渐走向平庸。
我意识到，竞争对手并没有变得更好，只是我们变得越来越普通。创始人如果不听从直觉，就会陷入困境。于是，我重新掌控了产品路线图，围绕我们最初的品牌DNA重组团队，从此再也没有回头。起初团队成员有些犹豫，认为这种方法过于简单，但此后我们推出的产品都取得了巨大成功。有时候，答案并非彻底的颠覆性重塑，而是回到让你最初取得成功的东西上，并且做得更好、做得更多。
十年间，在超过20个国家，Thousand之所以能够生存下来，并不是因为变得更像竞争对手，而是因为变得更像我们自己。你无法服务所有人或在每个维度上都参与竞争，这实际上是你最大的优势。你的竞争对手无法像你这样专注——请记住这一点。他们不是在要求你在他们的领域做得更好，而是在问你是否足够勇敢，能在你所做的事情上做到极致。