大多数创始人试图亲力亲为，Hart Hagerty 却反其道而行之。自 2016 年推出 Hart Jewelry 并通过定制吊坠积累粉丝后，她将产品定位为“现代传家宝”。2020 年，她邀请妹妹 Curry 担任运营合伙人，确立了明确分工：Hart 任创始人兼首席创意官，Curry 任首席执行官。
这种反差正是关键所在：一人在马拉喀什寻找灵感，另一人在德克萨斯考察工地；一人在 Instagram 构建审美世界，另一人在 LinkedIn 发布白皮书。自正式确立合作关系以来，Hart Jewelry 年收入已从 10 万美元增长至预计 2000 万美元，员工超 100 人。
关于如何通过完全不同的流程得出相同答案
我们是高度互补的合作伙伴。以推新吊坠为例：凭借直觉、营销背景及数据洞察，我能迅速判断客户需求并做出决策；而 Hart 则需两周时间走访门店、询问朋友，通过众包和聊天收集意见。尽管路径不同，我们回到桌前通常都能得出相同结论。
作为商业伙伴，了解彼此的“操作手册”至关重要。我知道 Hart 得出结论的方式，因此会给她留出空间。社交媒体分工也体现了这一点：Hart 作为创意总监，在 Instagram 和 Substack 上通过创造力与审美构建品牌世界；而我则在 LinkedIn 分享白皮书与招聘信息，扮演“书呆子”姐妹的角色。
关于意识到自己成为瓶颈的时刻
2024 年，我们险些经历业务危机。因身兼数职，我们都成了扩张的瓶颈。此前我负责图形设计、文案及 Klaviyo 邮件发送，虽热爱营销工作，但这挤占了领导团队的时间。为此，我们决定暂时退后一步，评估组织架构，引入更多高层管理人员。
如今我不再带电脑开会，也不再进门就回消息或下载报告，而是专注于倾听与支持。我们采用“倒金字塔”模式运营：员工在顶层，经理和总监在底层。管理者的职责不是发号施令，而是帮助团队找到更有效、有趣且富有创意的工作方式。
关于获得 CEO 头衔
我认为必须赢得 CEO 这个头衔。尽管有冒名顶替综合征，但我对此深感自豪与责任重大。直到签下 5,000 平方英尺总部及履约中心租约时，我才真正觉得自己戴上了这顶帽子。在此之前，若没有足够庞大的跨部门团队支撑，头衔便没有意义。
现在的业务工作意味着思考未来三到五年的规划，包括系统流程优化及营销活动复制。《创业操作系统》中的“愿景/牵引力组织器”（Vision/Traction Organizer）对我们规划未来十年至关重要。我们每年举行一次领导层会议，设定约 10 个年度目标，涵盖供应链优化到新租约签署等核心事项。
关于小企业招聘中常见的错误
小企业最大的误区是设置大量多重角色职位（如销售兼零售经理、库存兼履约经理）。这导致无法聚焦候选人画像，只能寻找通用型人才。随着发展，我们的职位描述更加精准，对角色所需技能的认识也更清晰。
从酒店业经验中我学到，规模化需要强大的标准操作程序（SOP）。规模化创造力极具挑战，我们通过聪明招聘来解决：坚持好奇心、正直、尊重他人及积极主动的核心价值观。系统和流程可以培训，但情商无法教授。
关于不知道终点——并让它保持未知
我的电脑上贴着“以终为始”的便利贴。每次议程都以目标及成功衡量标准开头，这种心态让营销和运营会议效率倍增，确保全员对齐。
讽刺的是，对于企业本身，我们没有明确的终点。我们深知自己的优势在于打造顶级珠宝、赋予其非凡故事性及采用模块化系统。若仅为损益表上的数字或交易化而设定目标，就会失去企业的灵魂。因此，我们对退出策略持开放态度，但无论走向何方，组建优秀团队、坚守产品诚信与品质始终是底线。