以新产品进入市场充满挑战，许多品牌难以取得成功。Ari Bloom 拥有一套帮助品牌扭转劣势的方法论。
在Gap从事商品管理七年并在硅谷运营获得风险投资支持的科技公司后，他创立了A-Frame Brands。这个品牌孵化机构促成了由名人支持的品牌如与Gabrielle Union和Dwyane Wade合作的Proudly以及与John Legend合作的Loved01的成功。
在此过程中，他开发了一套借鉴科技领域设计思维并将其应用于消费品的框架。该框架要求品牌从问题出发，通过渠道进行验证，并在准备好之前抵制扩张的冲动。Bloom拆解了向超过1万家零售店推出的方法论以及如果重来他会修正的错误。
零售业教会了科技业什么（反之亦然）
在零售业中，我们会查看上一季度的销售报告。例如，如果黑色纽扣衬衫是畅销款，我们就会重新设计它，将其放回门店，开门营业，并期待顾客喜欢它。如果不受欢迎，我们就打折促销。即使是顶级畅销品，你也要计划将约一半的库存进行降价处理。你是在为失败做优化，从而陷入这些促销循环之中。
后来我进入科技行业，意识到他们只是从一个问题出发，然后逆向推导出解决方案集。如果我要打造新品牌，我应该先从解决问题入手。当你为人们解决了问题，他们就更有可能与之互动、购买你的产品并再次回购。直到今天，我仍然秉持这种设计思维的心态。
关于促使他创立 A-Frame Brands 的那项统计数据
消费者行业约 40% 的增长来自新品牌和新产品线。创新确实推动了大量增长，这并不令人意外，但约 90% 的新品牌会失败。机会与解决方案之间存在明显的脱节。
对我而言，A-Frame 的核心在于提出这样一个问题：有哪些问题是我很了解的、我可以成为专家、并且能够交付产品和品牌来解决的？
Hill Harper 是 A-Frame 的联合创始人，我和他起初只是聊起作为父亲的话题。我们都有美丽而多元的家庭——不同的宗教信仰、不同的族裔背景。我们知道，我们在个人生活中所经历的体验与职业生活中的体验截然不同。有一次 Hill 说：“Ari，你可以做到这一点。你为什么不着手解决呢？”他以一种前所未有的方式激励了我。
由此诞生了 Proudly，该品牌聚焦于多元家庭的需求。自 2014 年以来，该国出生的婴儿中超过 50% 至少有一位父母是黑人、棕色人种或亚裔。这带来了一个市场机遇和社会需求——既做好事，又做得成功。当你能将这两者融为一体时，那就是我希望涉足的领域。
关于他在新冠疫情期间在车库里打包 1,200 个肥皂盒的经历
我们要推出的首批概念之一是一个可补充装、可持续的肥皂品牌。我在 2020 年 4 月从自家车库推出了这个品牌。我负责管理所有订单，打包所有盒子，把它们放在自行车篮子里，然后骑车送到邮局。我接到了一笔 2,000 件的大宗批发订单，但由于无法亲自打包足够的盒子，我只能缩减订单量——当时只有我一个人。我花了三天时间打包，最终发运了大约 1,200 件商品。
我与这家小型机构Ludlow Kingsley合作搭建了一个Shopify网站。我必须亲自处理每一项工作——管理网站、处理客户服务、回复每一封邮件、运营社交媒体、拍摄所有照片。但我也意识到自己不擅长的地方以及需要帮助的地方。
就连采购肥皂也是如此——我接触了合同制造商，了解了他们的灌装流程、灌装地点、合适的瓶型尺寸，以及是否有适合机器使用的规格。这些都是不亲手去做就无法学到的东西。
关于他对向他推介热情项目的明星们说的话
我曾与多位名人交谈，他们都说：‘我真的想做男士香水。’我心想，不错，还有什么？‘嗯，我觉得市面上没有类似的产品。’这显然不是事实。你会投资吗？真正要取得成功，可能需要花费300万到500万美元。你愿意花这笔钱吗？结果往往很多人会说：‘不，我不愿意。’
在某些情况下，名人身边有很多人对他们说‘是’。他们是冠军——他们在自己的领域非常出色，之所以能走到今天，是因为他们从不接受‘不’这个答案。我完全尊重这一点。但这并不意味着这在打造品牌时也会奏效。
我非常喜欢以温和且建设性的方式对所有人冲动地说‘不’。有些人很少听到这样的回答。如果必须成为那个说‘不’的人，我并不介意这份工作。
关于将零售商反馈作为他最强的验证工具
我们采用三角验证法，需要多个数据点。来自零售行业的经验告诉我，零售商反馈在我的评估体系中可能与其他任何因素一样重要。
在进入市场之前，我喜欢与多家零售合作伙伴进行对话，表达我的计划并看看是否有兴趣。当我开始收到诸如‘天哪，当然可以。我们可以这样做吗？你愿意和我们合作吗？你想进入多少家门店？’这样的回应时，我就知道，这里有机会。
如果没有人表现出兴趣，我认为这也是重要的反馈。我确实有过一些想法，当时我觉得这是最好的点子。但我会和几位做零售高管的朋友聊聊，他们会说：‘是的，我们不会这么做。’你必须倾听这些反馈，因为有时他们能看到你看不到的东西。我曾对一些品牌充满热情，但它们并未引起共鸣，因此我们没有推进它们。
我并不特别喜欢针对新品牌的传统焦点小组，因为有时候很难向人们解释一个尚不存在的东西。对于那些无法接触零售商的人来说，现在有基于人工智能的焦点小组，非常棒——几秒钟就能完成。但我有点老派。因为我的品牌最终需要进入零售渠道，买家的热情对我来说是一个非常重要的证明点。
关于希望当初在更少的门店推出产品
我在超过1万家门店推出了产品。从某些方面来说，我希望当初在推出某些品牌时规模更小一些。我们会收到在全连锁公司推出的提议，当然，作为一名创业者，我会想：当然可以，我会想办法做到。但有一点值得强调：先在一个较小的门店群体中把事情做好，然后再扩张，这样更稳妥。
成功背后的代价非常高昂。零售商往往把你“宠”到极限。品牌面临的店内营销期望越来越高——包括陈列道具、社交媒体广告，以及他们希望你投放广告的内部平台等。这虽然是一条清晰的公式，但对小品牌来说却更难实现，因为所需的预算压力非常大。
当零售商提出过多要求时，该如何措辞回应
保持清醒、不过度承诺是一个明智之举。我知道这很有诱惑力——我也曾身处其中，并选择了一头扎进去。但如果你能这样沟通：“听我说，我真的很希望取得成功。我们能否稍微放缓节奏，聚焦于那些最能讲述品牌故事的核心门店，同时让我有能力集中资源？”我认为他们反而会欣赏这种态度。
一旦零售商对你产生兴趣，这就是第一个最重要的考验。你可以坦然地说：“我希望把这件事做好，与您建立长期的共赢关系。”大多数零售商开始为此优化策略，尤其是对待小品牌时。如果你适度坚持立场，我认为不会遇到太多阻力。