当Trina Spear离开Blackstone，在医院换班期间从车里向医护人员出售刷手服时，她生活中大多数人认为她疯了。一位哈佛商学院毕业生在人行道上为医疗服装收取现金——简历与现实之间的差距难以解释。但Spear和她的联合创始人Heather Hasson在市场中发现的差距更难忽视：美国有1800万医疗保健工作者，没有品牌专门为他们服务，而且产品体验自20世纪50年代以来从未改变。十二年后，Figs的年营收接近7亿美元，在纽约证券交易所公开交易，并且仍通过其网站以直接面向消费者的方式运营超过90%的业务。在这里，Trina剖析了如何将对客户的痴迷理解转化为商业模式，为何她退出了以转化为导向的营销，以及她从一场差点使一切脱轨的四年诉讼中学到了什么。
关于促使她离开华尔街的问题：
Heather问我，哪家公司、哪个品牌真正关注那些挽救生命的人。我一时想不出来。她说：“没有这样的公司。”这让她觉得很不合理。应该有一家公司专门致力于服务那些挽救生命的人。
当时，整个行业都依赖授权——比如Dickies、Cherokee以及《实习医生格蕾》（Grey’s Anatomy）的制服，后者实际上是ABC电视台的授权产品。这些公司是制造商，向分销商销售；而分销商则是购物中心里的小型家庭式医疗用品店。你走进去，会看到一排黑色、一排海军蓝、一排白色的架子，中间地板上放着一盒制服供你挑选尺码。旁边还摆着便盆和护膝。这里看起来就像1950年代，但实际上已经是2012年了。
而且产品本身——你每天上班穿起来就像个垃圾袋。你得把婚戒别在胸罩肩带上，做手术时还得用手提着裤子不让它掉下来。这些人常常连续工作12小时，有时甚至24小时，实实在在地在挽救生命，却没有人为他们设计一款能真正帮助他们以最高水平完成工作的产品。于是，我决定就这样了。如果我能用一生去为世界上最了不起的人们服务，那该是多么幸运啊？
关于构建反馈循环并将其发展为商业模式：
我们早上7点和晚上7点在Heather的车里卖制服，那时正是医生和护士换班的时间。我们会问：“你喜欢什么？你不喜欢什么？”我们在人行道上收现金。这是我们直接面向消费者关系的第一次尝试。真的是非常直接。
这种反馈循环不是可有可无的东西——它就是业务本身。要以高标准服务于任何人，唯一的方式就是理解他们。因此，一切由此展开。你的手术剪刀放在哪里？你的婚戒戴在哪里？你需要什么样的拉链来固定工具？时间是我们需要解决的一个大问题：当你不在进行12小时轮班工作时，你就和家人在一起。你不会开车去某个荒郊野外的随机商店。
我们的电子商务体验也体现了这一点。我们不是在解决你浏览和发现的需求，而是在解决让你尽快拿到制服去上班并高效完成工作的问题。我们如何让这个过程尽可能简单快捷？这与其它公司的做法不同。还有“庆祝”这一概念——这些人从工作中获得的最大认可，不过是有人给休息室送披萨而已。这就叫“我们支持你”？我们知道必须把这种理念提升到新的高度。
为什么品牌故事讲述优于漏斗底部的战术：
疫情过后，我们大幅加速扩张；而在2023年和2024年，则面临疫情后库存积压的拖累。过量库存与全球其他所有消费品牌一样，成为我们的负担。因此，我们更加侧重于以转化为导向的策略和漏斗底部的营销手段，以消化这些库存。这并非一次巨大的战略转变，但与我们开展大型故事叙述型campaign时相比，体感上没那么令人振奋。
低保真（Lo-fi）内容只能管一阵子，缺乏持久力。两年后还有多少人会记得它？恐怕没人记得。但我们为国际妇女节拍摄的那部影片——讲述医学领域女性的故事，她们的 triumphs（胜利）与挑战，以及她在众多男性曾质疑她之后，对病人说出“我相信你”的那一刻——这才是我们的甜蜜点所在。这正是Figs所代表的核心价值。
我们刚刚上线了这部影片。三天内观看量超过四百万次。而且观众并不是“看了三秒就划走”。人们完整看完了90秒的内容，这在TikTok和Instagram上堪称惊人。原因在于影片本身质量很高。因为你想了解这个故事，你想再次感受到情感共鸣。
要实现这一点，需要真正成功的商业模式作为支撑，因为你必须有充足的资本。这类漏斗顶部投资的回报周期较长。但随着我们不断提升品牌内涵、更贴近品牌的本质，游戏规则就会发生改变。
关于那些成就了一家真实企业的千次拒绝：
当我告诉别人我打算离开黑石集团（Blackstone），共同创立一家企业来颠覆手术服行业时，我生活中的大多数人——朋友和家人——都说：“什么是手术服？你要离开黑石去卖手术服？这也太疯狂了。”
在投资者方面，人们常说需要一百个“不”才能换来一个“是”。我认为我们经历了大约一千个“不”才得到一个“是”。我们总共只花费了约1000万美元的资金。到目前为止，我们已经产生了超过30亿美元的营收和超过4亿美元的EBITDA（息税折旧及摊销前利润）。我们在第三或第四年实现盈亏平衡，到第六年我们在盈利方面已经一马当先。
这迫使我们打造了一家真正的企业。我们没有抱着“如果情况不好，我们就回到市场再融一笔钱”的心态。正因如此，我们变得极其注重资本效率。我们不是那种由风险投资支持、融资数亿美元的品牌。我们从一开始就以纪律严明的方式，围绕增长和盈利能力来建设公司。
关于拒绝妥协——字面意义上的：
我们几乎因公司的整个基础而被起诉。对方声称我们所做的一切都是谎言。涉案金额高达数亿美元，不仅涉及公司，还牵涉到我和Heather个人。这场诉讼持续了四年，最终以为期三周半的庭审告终。
身处此类局面时，和解的压力巨大。公司经常遭遇诉讼，常规做法是让律师处理并选择和解。在陪审团遴选前的整个过程中，我们也曾有过“也许我们应该和解”的念头。但我的董事会明确表示：“不。既然我们知道自己没有做错任何事，就必须证明给所有人看：你不能随意欺负Figs。”
这家公司此前曾起诉过我们之前的一整批公司。其中许多公司因此倒闭。他们利用诉讼来搞垮企业。我们是第一家站出来表示：“这不会发生，你别想欺负我们。”的公司。我们花了四年时间与他们对峙，挑战行业中的庞然大物，并最终获胜。此后该公司破产，首席执行官也被解雇。
坚守正直不仅仅是当事情不对劲时为自己挺身而出，更是为了阻止他人做错事，从而避免其他人遭受同样的遭遇而挺身而出。
关于她在庭审期间采纳联合创始人建议：
我们在法庭上坐了几个小时，而希瑟根本坐不住那么久。在结案陈词期间，她一直在画画。然后她转头对我说：“凿子，凿子。”我问：“你什么意思？”她说：“就像米开朗基罗——他通过雕刻创作出了《大卫》，最终成就了一件杰作。现在的情况就是这样。我们正被雕琢，而最终呈现出来的结果——我们会赢。”
我认为人们应该思考这一点。当糟糕的事情发生时，你只是在被塑造成为另一侧那个注定要成为的自己。Figs 仍在被雕琢。它总是有些不完美的，但正是这种不完美让它如此美丽。它充满混乱，有时甚至有点失控。但正是这些特质让它如此出色。
关于“固定原则”框架以保持在正确轨道上：
我实际上有一个框架。“为什么”以及很多“是什么”不能改变，但“怎么做”可以。我们每天为何出现、为谁服务——这些是固定的。很多“是什么”也是固定的。但我们如何到达那里？在这方面我非常灵活。
我们实际上把这些原则列在了董事会层面；我们称之为“Figs-isms”。当我聘请新高管，而他们进来后想要改变一切时，我需要给他们一个框架。这些东西你不能碰。我们曾有一位设计师进来说：“我要改变我们的颜色发布方式。”不行，你不能。那就是一个 Figs-ism。
但给我带来新的流程。给我更好的执行。你可以整天修改“怎么做”。但永远不要动摇“为什么”。
关于她为何对每天进步 1% 如此执着：
我喜欢反馈，也喜欢批评。我不会全盘接受，因为其中有些是无稽之谈——所以你得说：“不，那不是真的。”但总有一些闪光点让你觉得：“好的，我会吸取这个教训并变得更好。”
我的核心理念是：如果你每天能进步 1%，想象一下在接下来的 20 年里你能做到什么。我对这一点非常执着——作为一个人、作为 CEO、作为领导者，持续改进。你如何比某人自己更相信他？我们为我们的社区这样做，但我的工作也是为团队做到这一点。
有些人认为我很固执。他们没意识到的是，我倾听得比他们想象的要多。但我非常自豪于我们从未改变方向。有些公司以转型为荣，而我则以坚持初心为荣。去做那些别人不愿做的事。这其中的90%在于：准时出现并持有这样的态度。