制造业工具 · 流程篇

流程 owner 该有什么权力：
三个权力缺一个就是挂名

名单上有名字，和真的有人负责，是两件事

流程清单上，每条流程后面都有一栏「流程 owner」，名字填得整整齐齐。这栏通常是在梳理项目结束前一周集中填的。

半年后再问那位 owner：这条流程上个月走了多少单、平均多久、卡在哪一步？大多答不上来。

不是他不负责，是这个角色从来没被赋予权力。

一、owner 的含义，被理解窄了

很多厂把 owner 理解成「联系人」——流程上出了问题，知道找谁问。这个理解只对了一半。

真正的 owner，是「对这条流程的绩效负责，并且有权改它」的那个人。注意是两个条件，缺一不可：

•  只负责、没权力 → 他只能解释问题，不能解决问题，时间长了就变成「情况说明人」

•  只给权力、不担指标 → 他会按自己的方便改流程，改完没人算账

这里要说清一件事：流程 owner 和 RACI 里的 A 不是一回事。A 是某一个活动的批准者，按活动分；owner 是整条流程的负责人，按流程分。一条流程里可能有二十个 A，但只有一个 owner。

二、三个权力，缺一个就退化成挂名

1 改流程的权力

能直接改节点、改表单、改规则，不用每次都过 IT、过供应商、过三个部门会签。这一条不给，owner 就只能提建议，而建议在企业里是最便宜的东西

2 定指标的权力

这条流程考核什么、目标定多少，由他定，而不是由各参与部门各定一套。指标权不在 owner 手上，他就会被别人的指标推着走

3 调资源的权力

最弱的一条，也是最要紧的。流程改善要人、要时间、要一点预算。owner 手里没有这些，改善就只能停在「下次开会再议」

三个权力里，最容易给的是第一个，最难给的是第三个。因为改流程的权力可以写在制度里，而调资源要动预算和人事——那才是真权力。

三、有权力之后，三件固定动作

每月看一次数据

只看三个数：走了多少单、平均周期、卡在哪一步。看不出来就说明指标没设计好，不是没事

每季度开一次评审

把这条流程涉及的部门叫到一起，过一遍断点清单。不是为了追责，是为了让跨部门的问题有个固定出口

每年至少改一处

一年没改过任何一处的流程，通常不是因为它好，是因为没人管。流程也是会老的——客户变了、系统换了、组织调了，流程不改就慢慢变成纸上的

四、四种「只有名字」的表现

•  问他这条流程的指标，答不上来

•  流程变更要他签字，但他只是签，从不提意见

•  跨部门扯皮找到他，他说「我协调不了」

•  年终考核表里，没有一条跟这条流程相关

第四条是最硬的判据。考核里没有，责任就不存在。前面三条都可以靠觉悟撑一阵，这一条不行。

五、怎么把权力给出去

第一步：选对人，不选级别高的

通常选这条流程上「承担后果最多」的那个部门负责人，而不是分管副总。副总挂 owner，实际上谁也不管

第二步：把指标写进他的考核

占多少不重要，占一条就行。有了这一条，他才会在别的事之外腾出时间来管流程

第三步：给一笔小钱和一个改的权力

不用多，一年几万块的改善额度，加一个「常规变更不用上会」的授权。有了这两样，他就能动起来

六、什么情况不用设 owner

•  百人以下的企业　老板就是所有流程的 owner，写名字只是形式

•  部门内部流程　部门经理天然就是 owner，不用额外设

•  一年跑不了几次的低频流程　设了也记不住，写份操作清单更实际

流程 owner 不是一栏签名，是一个岗位。给他指标、给他改的权力、给他一点资源——这三样到位，名字才有意义。

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文章编辑：super

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