安德烈·基斯捷涅夫：从内部视角看电商配送市场- 大数跨境

俄区外贸通

2013-04-04

导读：大家好！今天的文章聚焦于电商平台在物流服务方面遇到的问题。

大家好！今天的文章主要探讨与网店相关的配送服务问题。

众多店主，无论其业务规模大小以及处于何种发展阶段，都经常面临这样一个问题：是开设自己的快递服务、雇佣快递员，还是将这个至关重要的业务流程完全外包。鉴于这一话题的紧迫性和重要性，我们决定向该领域的一位权威人士寻求答案并了解其观点。现在，请允许我向大家介绍安德烈·基斯捷涅夫，Shop-logistic的创始人兼负责人。

大家好！不久前，网络媒体（Slon.ru）发表了一篇题为“零售业的末日。是什么阻碍了卖家的销售”的文章，该文主要探讨了2012年12月期间互联网商店配送市场的情况。

该出版物中也包含我的评论，尽管是以大幅删减的形式。在本文中，我将更全面地阐述我对市场的看法。

1. 市场整合程度仍然较低

我们与同事商议后得出结论，2012年通过互联网商店下单并配送至莫斯科市的包裹数量约为4000万件。

关于市场参与者的几句话：

Im-logistics（自2007年起进入市场），我的评估——2012年约处理200万件包裹，约占5%的市场份额，是专业化运营中规模最大的参与者。
Аксиомус（自2009年起进入市场）——截至2012年12月，其累计包裹处理量已超过100万件。（这意味着2012年当年大约运送了50万件包裹），约占1%的市场份额。
Макси-пост（自2000年起就已在市场上运营）——约75万件包裹，约占1.5%的市场份额。
Алгоритм（自2009年起进入市场）——我的评估为35万件包裹，占0.7%。
Shop-Logistics（自2011年起进入市场）——20万件，占0.4%。

可能有人被遗漏了，但重要的是要理解，最大玩家的份额仅占市场的5%，而市场份额超过1%的玩家屈指可数。事实上，这非常类似于俄罗斯的电子商务市场。

市场尚处早期，这便是一切现象的根源。因此，这些趋势将随着时间推移愈发明显。企业将不断壮大并加速整合。在远程零售领域，小型参与者始终能找到立足之地（关键在于精准选择细分赛道、科学管理商品组合、构建并维护高忠诚度客户群）；但对于小型配送服务商，我则不那么乐观。因为该领域难以开辟差异化细分市场，服务内容高度标准化且同质化严重。在此，基础设施、技术能力以及成熟的业务流程才是决定胜负的关键因素。

正如我在接受“Генеральному Директору”采访时所指出的那样：“进入配送市场所需的资金并不多。为了试探市场并建立一家本地化（仅限一个城市内）的服务机构，300万卢布已绰绰有余。”我认为，这类配送服务的业务在未来2至3年内仍将保持相对繁荣（得益于其对客户的灵活态度，以及提供大型服务商无法提供的服务和功能）。

但随着时间推移，当大型联邦公司（最初专注于快递和邮件投递）将其流程重构以适应电子商务，以及那些已经进入市场并成长为相对大型企业、积累了足够经验以提供真正高质量服务的公司出现时，这类公司的生存空间将不复存在。

因此，这里有两条路：要么做大，要么出局。正如我在同一份采访中所指出的，如果我现在要决定是否进入这个市场，我会慎重考虑。仅仅在这两年间，市场就发生了巨大的变化。

至于我们的公司Shop-Logistics，我们计划在2013年至少占据1%的市场份额，彻底完善信息系统，建立质量控制体系，随后积极向其他地区扩张。

该计划固然雄心勃勃，但根据第一季度的结果来看，相当切实可行。

2. 那么，如果最大的5%没有配送服务，究竟是谁在负责配送呢？

市场参与者对配送服务的信任度非常低。因此，许多市场参与者选择自行配送。这一点对于大型参与者来说是可以理解的。

例如，Sotmarket、Enter和Wildberries的订单量与上述配送服务相当。在这种情况下，无论是从经济角度（每天自有配送服务达到600-700单时，可能比外包更具经济效益）还是从业务可控性的角度来看，都是合理的。但仍有大量小型商店（日均配送量不超过100单）选择自行组织配送，因为它们不信任市场上的现有运营商。

这种不信任感被市场参与者不断加剧。例子俯拾皆是。比如2012年12月那起备受争议的事件，当时一家大型企业出现了问题；还有频繁的破产事件，以及小型参与者因自身实力评估不足而退出市场（往往还卷走客户资金）。仅在2012年就发生了3起此类事件。所有这些都不利于提升信任度并扩大外包配送市场的规模。

因此，所有市场参与者的主要任务是推动市场扩张。通过提升对市场的信任来实现这一点。而要赢得信任，就需要提高整个市场服务的平均质量。市场本身以每年30%的速度增长，此外，仍在独立运营的商店还蕴藏着巨大的潜力。因此，每家公司都应专注于自身的目标和任务，不断提升服务质量。

关于这个话题，我有一个例子。有一家自2009年起就活跃于市场的公司（其市场份额在2012年约为0.4%，此处故意不提及该公司名称），会不时公开抱怨市场中的其他竞争对手“窃取”了他们的合同模板或某些业务流程要素。

我的立场与此相反。我们刻意保持最大程度的透明。我们将合同模板发布在网站上。我在各处分享我们的运作方式。因为我秉持“更多优质且多样的物流服务”这一观点（感谢同事阿列克谢·茹科夫推广“更多优质且多样的履约服务”的理念），并努力为促进市场发展贡献一份力量。

当Shop-Logistics的同事问我，为什么要公开我们的开发成果，这些往往都是独特的东西时，我总是给出同样的回答："我们应当警惕的竞争对手，即使没有我们的提示，也能同样好地解决这些问题。而那些需要我们要提示的人并不可怕，从本质上说，他们并不是我们的竞争对手。"

还有一件关于同一家快递公司的往事。2013年初，他们对我们发起了一场有预谋的“攻击”，向我们发送了一封题为《您对Shop-Logistics不满意……》的邮件，而我们对此没有任何回应（除了我的一阵好笑）。我解释一下原因。他们再也无法提供更优质的服务，也再难给自己制造更大的麻烦了。为什么？

那些在收到第一封此类邮件后就愿意更换合作伙伴的客户，下次也会因为第三家公司的召唤而离开。他们对我们并不忠诚，也不太可能对其他公司忠诚。我很高兴这样的客户离开了我们。

我没有看到客户大规模流失，但注意到有少数几例。当我查看离开的人是谁时，发现他们正是那些最“爱挑事”的客户，他们经常试图通过威胁来达成目的：“如果你们不满足我的要求，我就在网络上大肆宣扬你们是多么的吸血鬼。”这印证了我的第一个观点，也让我们得以松一口气。

与其专注于实现自身目标并提升服务质量，公司却卷入“某些客户争夺战”，从而将宝贵的精力浪费在完全无关的事情上。市场尚处于早期阶段，不宜开展恶性竞争，各方都应集中精力提升服务质量以实现成功。

因此，我们回到主题。参与者需要提升整体市场信任度和服务质量。

3. 主要问题究竟出在哪里？

主要问题在于缺乏专业的管理。这很可能不仅是配送市场的问题，而是整个俄罗斯商业领域的普遍现象。不过，就这个市场而言，我手头有很多素材和案例。通过我们的平台，几乎涵盖了上述所有公司（以及许多未具名的公司）的专业人士。有些人参加过面试，有些人入职后又离职了，还有些人则留在我们的团队中继续工作。

因此，当候选人应聘“运输部门负责人”这一职位时，我们会提出一个非常简单的问题：

你们跟踪了哪些部门绩效指标？

在90%的情况下，这个问题会让求职者陷入困境：

-嗯，我们跟踪过，确认所有包裹都已送达且状况良好。
-你们计算过哪些具体指标？
-嗯……就是看是否全部送达，以及退回仓库的包裹数量很少。
-投诉数量重要吗？有统计过吗？
-是的，很重要。嗯，当有人投诉时，我们会对员工进行处理并采取一些措施。
-每1000次配送有多少投诉？
-嗯，我其实没有确切的数据……我们没有专门统计过。不过总体来说很少。

等等，以此类推……

同事们！要对某个过程（或任何事物）进行管理，就必须对其进行测量！而且不能用“多、少、正常”这类模糊的范畴，而要用具体的数值指标。只有这样。否则你并不是在管理，而最多只是在观察。只有理解了这些数值指标，并持续跟踪你的行动如何改变它们，才能说你是在进行某种管理。

起初，这让我感到惊讶，后来我意识到，大多数公司都是这样运作的，试图“即兴式”地管理某些事情。

至于我们，我们是技术官僚主义者。我们希望计算一切我们能触及的东西。仅就运输部门而言，我们就计算大约15种不同的指标，每一种都在不同程度上反映了配送质量的某个“方面”。也许正是由于这种理念，我们的增长速度才快于市场平均水平以及许多其他竞争对手。当然，也必须记住低基数效应的影响。