“局部效率”曾险些毁掉 iPhone 6。首批上市的这款高端智能手机在裤袋中短暂佩戴时便发生弯曲，引发消费者大规模不满。经验如此丰富的苹果——这家全球最富有的巨头企业——怎会允许此类事件发生？问题出在对局部效率的盲目追求：在增加屏幕面积的同时减小机身厚度，以及由此引发的其他原因。局部效率优化了业务流程中的某个有限环节，却导致整个业务系统陷入崩溃。企业是否存在全局效率？
对效率的崇拜往往被成功的光环所笼罩，尤其在危机时期更为流行。总体而言，营销、管理等领域的效率提升是销售增长的必要条件，但并非充分条件。效率的提升反而可能导致收入和利润下降，并减缓业务增长的速度。这种情况通常发生在我们试图最大化局部效率而忽视整体生产力时，iPhone 6 的案例便是如此。
信贷支付案例：局部效率与整体收益的博弈
关于这一主题还有另一个案例。2012年，我曾遇到过一种观点，认为通过互联网商店以信贷方式销售汽车轮胎和轮毂的需求量会很低，因此没有实施的必要。但在实施该方案后，信贷支付购买额占总销售额的比例达到了约30%！当然，这并非上限，但问题在于其他方面。
引入轮胎和轮毂的信贷购买导致订单取消率显著上升，订单完成率下降。原因包括：银行拒绝贷款、客户改变主意不愿办理信贷（首付比例过高或利率偏高）、因技术问题申请未成功提交至银行等。信贷订单的取消占所有类型订单（电话+网站）总取消量的25%，而在网站渠道中，信贷相关取消占比超过40%。
在这种情况下应采取什么决策？因为退货率的上升意味着订单处理成本的增加和局部效率的降低。而我们都知道，追求最大化局部效率可能会引发收入和利润的下降，并减缓业务的增长速度。并不存在一种适合所有在线商店的通用最优解决方案。每家公司都存在着大量在做出此类决策时必须考虑的具体细节。
在追求效率的过程中，切勿忘记：电商的整体效率在于提高获利速度，同时降低库存和运营成本（埃利亚胡·高德拉特，《约束理论》，TOC）。
约束理论（TOC）：识别瓶颈实现增长
高德拉特的约束理论聚焦于企业的关键瓶颈，解决这些瓶颈将带来显著的财务成果。这有助于正确设定优先级，并更快地实现销售增长目标。
根据高德拉特的观点，推动您销售增长的因素不仅存在于营销领域，还可能来自其外部。而且，这些增长来源通常不需要额外投入！隐藏的增长潜力存在于公司内部，但发现并利用它们并非易事。企业中的瓶颈问题有90%至95%源于管理限制。这些限制表现为员工或行业内部无人质疑的刻板印象和固有观念。
对轮胎和轮毂信贷支付需求度的疑虑，以及为降低订单处理成本而考虑关闭信贷支付的念头——这些是管理性约束的示例。它们并非案例中的关键瓶颈，但便于作为分析对象。企业剩余的5%–10%的瓶颈则属于物理性约束。
危机时期的效率陷阱与应对策略
在当前危机期间，企业将更积极地提升其营销渠道的效率，并最大化本地效率。假设广告预算保持不变，那么渠道效率的提升在预算不变的情况下会带来什么预期结果？据称，高质量的客户流量和相应的销售额应该会增加。但实际上可能会发生什么情况呢？
如果公司不做出其他调整，销量反而可能因物理限制而下降。一种可能的情况是，呼叫中心/销售部门涌入的流量增加会引发以下不良现象：
- 漏接电话数量增加；
- 订单处理时间延长，响应速度降低；
- 客户放弃订单的数量增加。
在危机时期，情况更为现实：企业削减广告预算，希望凭借提升各渠道的效率来维持客户流量。如果这一过程不伴随呼叫中心或销售团队的裁员，那便是好事。这可能导致什么结果？由于局部效率的提升，公司可能以更低的价格获得同等规模的流量。但销售额仍可能下滑，例如，由于与此无关的仓库问题或配送问题所致。
如果需求下降、市场萎缩，该怎么办？如果在危机前您的在线商店就不盈利，那么请尝试改变自己的商业模式。其他人则会试图通过加强与客户的长期关系来摆脱困境。这里有哪些潜在风险？如果您仅靠折扣、赠品和促销活动来购买客户忠诚度，而不致力于采用非价格手段培养忠诚度，那么在发展与客户长期关系上的投入可能会以财务失败告终。
未完待续。