“Техносила”全渠道转型实录：从商业模式重构到移动商务布局
2015年10月27日，“Техносила”（Technosila）宣布商业模式变更，正式定位为全渠道多品类零售商。此次业务转型始于1.5年前。E-pepper电子商务总监Максим Шелуханов分享了转型进程、面临的挑战，并就全渠道策略、移动商务、消费者沟通、服务衡量标准、人才建设及对中国跨境卖家的看法等话题进行了深入探讨。
一、 商业模式重构：迈向全渠道统一运营
公司的模式转型始于1.5年前。对“Техносила”的重新定位，与其说是品牌重塑，不如说是对公司业务模式的根本性变革及业务流程的深度调整。这是一项严肃的内部工程，旨在推动公司从线下与线上独立运营，转向真正的全渠道（Omni-channel）模式。
我们致力于构建统一的商业历史与数据体系。例如在商业决策层面，过去在线和线下的商品组合与定价是割裂的；在技术层面，网站曾作为独立项目开发维护。目前，业务分析师正在全面梳理所有渠道和系统中的每一个流程。
当公司以传统零售为主时，采购、门店补货和快递配送遵循完全不同的逻辑，速度与体量差异巨大。现在我们正从流程和思维两个层面改变这一现状。总体而言，公司上下对变革持积极态度，已形成理念一致的团队，清晰认知新构想的内涵与价值。
问：在推动变革落地过程中遇到了哪些挑战？有何建议？
答：快速行动难免犯错，有时甚至重蹈覆辙或重复造轮子，但这正是我们的竞争优势与战略核心——必须保持敏捷。尽管历史上曾有过发展放缓期，但我们并未错过时机，市场尚未定型，整合仍在继续。
目前公司内部正并行推进多个涉及重大基础设施和业务流程的大型项目，高度依赖IT技术支撑。近期收购的全渠道平台SAP Hybris将成为未来网站、移动应用等的技术基石。
注：2015年10月20日，公司启动向SAP Hybris Commerce转型项目。计划实施商品管理模块，开发移动端版本，迁移桌面版网站及客服中心至新平台，并支持门店自助终端运行。预计新平台上线后，在线销售占比将达总收入的50%。
从内部流程看，在线业务比例和操作量的增加可能导致服务质量波动。我们在客户服务和订单履行反馈方面实施了严密监控。目前指标处于合理范围，即便在快速增长和变革中，也未在Yandex.Market上丢失星级评价。
二、 定义全渠道：以客户体验为核心的整体系统
问：您如何定义“全渠道”？
答：全渠道即客户体验。一切始于客户，业务流程随消费者行为变化而转型。我们密切关注美英等前沿市场动态，如美国的沃尔玛、百思买、亚马逊，英国的Argos、John Lewis和马莎百货等。这些案例表明，理想的全渠道模式仍在演进中。
每家零售商路径不同，但共识明确：客户既重视实体存在，也重视线上/移动端体验。他们可能在手机下单、门店取货，或在门店查看后网站下单。这是一个不可分割的整体系统。
最新研究显示实体店依然关键。它不仅是自提点，更是“品牌互动体验场”：可触摸商品、安心退换货、办理分期甚至银行服务。成功的全渠道模式基础在于与消费者建立深度沟通。
三、 高质量沟通与数据驱动的客户关系
问：如何界定高质量的沟通？
答：我们正在部署并完善CRM系统，以深化对新模式的理解。目标是尽可能多地了解客户信息，从而提供更优条件。
现有的积分奖励计划仅在门店生效，覆盖了大量客户。现在我们希望超越单纯的交易记录，深入理解购买背后的关系，因为品牌忠诚度与客户体验取决于此。
所有接触点都应成为信息收集点，用于打造个性化体验。许多新技术已可应用于零售店等场景。从营销传播角度看，客户的整体图景由其订单、浏览历史及各类沟通方式构成，这是一种连接网站、门店、App和呼叫中心的多渠道序列。
问：对于这些数据，下一步计划是什么？
答：银行和电信行业在大数据应用上已很成熟，能精准识别用户需求、流失风险并提供个性化建议。俄罗斯各行业领导者早已布局，但在零售业，尽管讨论众多，实质性案例仍稀缺。
我们清楚前进方向。除了构想宏大战略外，更应借鉴欧美基于简单事物的优秀案例。许多未译成俄语的文献虽不专讲零售电商，但其理念已在其他行业应用数十年，与全渠道历史高度契合。
除员工专家外，客户是我们最重要的资源。我们必须提供超越好价格和准时送货的价值。
四、 价格与服务：非矛盾的统一体
问：市场仍以价格竞争为主，追求低价与提升高成本服务是否存在矛盾？
答：不存在矛盾。随着市场及供应商层面的整合，三星、LG、苹果等厂商开始推行建议零售价（RRP），这将促使市场价格趋同，倒逼零售商转向服务质量竞争。
在高质量沟通方面，经典方法依然有效：衡量电商KPI与财务指标，跟踪变化对各渠道的影响。例如，目前在线业务中自提（Click & Collect）占比达70%。针对每个吸引、参与和转化流程，我们设定特定KPI与阈值，追踪瓶颈以确定改进或自动化节点。
交付商品并非终点。用户体验由诸多环节构成：便捷美观的网站、清晰界面、准确描述、优质图片及顺畅下单流程。及时响应新增订单至关重要，能快速消除客户疑虑，避免不信任感。整个链条由众多微流程组成，处处皆需细致审视与优化。
问：极致优化微流程是否会“宠坏”消费者并损害利益？是否存在经济合理的临界点？
答：当然存在限制，我们极度注重成本核算，所有改进均需具备经济合理性。
例如当日达快递、跨区域干线物流等均需成本，我们正在测试并核算费用。通过全局视角分析转化率变化，可识别对消费者至关重要的要素并单独优化。并非所有地区都重视当日达。
虽然可以用飞机3小时送冰箱或用无人机运送来制造公关效应，但关键在于成本回报。呼叫中心同理，3秒内回电虽有“哇”效应，但成本高昂。借助CRM可判断哪些客户不需要电话打扰。在新店模式中，我们也设计了“无交流自助购物”路径。
企业必须高效增长才能持续发展。亏损状态下打造“惊艳”故事虽美观但难持久。既要把握快速取胜机会，也要构建长期品牌资产。
线上线下价格一致是全渠道的基础。新店已实施统一价格，利用电子价签对热门商品实时定价。同时增加仓储面积、缩减展示区：与其陈列20个水壶，不如精选5-7款优质商品，告知顾客仓库有更多选择且可免费配送。通过科学陈列管理合理分配空间。
问：圣彼得堡新店仓储面积增加3倍，展示区大幅缩减，效果如何？
答：在不透露具体数字的前提下，新型门店（2015年在莫斯科、特维尔、圣彼得堡开设的三家试点）在转化率、客单价和销售额方面均呈现良好增长。我们将根据运营结果持续调整。
此举也与人员培训紧密相关。顾问、销售及仓库员工均深入理解新理念并接受充分培训。
问：如何进行培训？
答：大部分员工已有工作经验。此外，培训中心推出了自主研发的新课程。公司汇聚了众多资深专家，通过合理组合其专业能力取得了良好成效。
俄罗斯全渠道专业人才稀缺。零售商都在自建发展路径，引进的专家多来自单一领域（电商或传统零售），需做好接受新理念的准备。转型涉及行为、采购、选品及供应商沟通方式的全面改变。新人需具备内在动力与开放心态，而非固步自封。
五、 多品类经营：数据与直觉的平衡
问：如何看待多品类经营？
答：我们坚信该方向并审慎推进。过去一年SKU从1.5万扩展至3万。并非简单堆砌新品，而是精心挑选品牌并提供恰当内容。复购率和跨品类购买率正在上升，客户逐渐认识到“Techsil”不仅销售家电，还涵盖母婴、家居等品类。
问：如何科学筛选品牌和品类？靠直觉还是数据？
答：需保持平衡。数据来源包括平台模型热度、搜索引擎数据、研究公司销售数据、竞争对手分析及品类经理专业意见。
我们以专家型零售商为参考对象。目标不是成为库存堆砌平台，而是细分领域专家。通过精选组合、优质内容和合理陈列，让客户感知到最佳品牌筛选结果，并获得专业顾问服务。
六、 移动商务：从流量获取到忠诚度深耕
问：如何看待俄罗斯及“Техносила”的移动商务发展？
答：俄罗斯移动商务很快将赶上西方水平。目前公司移动流量（含平板）占比15-20%，且已有移动端下单用户，今年已推出移动版网站。
关于App开发，我认为这是下一阶段举措，关乎复购率与忠诚度而非首单。必须确保App被真正使用并能覆盖开发成本。对于半年购买2-6次的客户，一键进入商店比搜索更方便。
推出移动版网站后，我们着手开发App。随着公司向多品类转型及复购率增长，希望与客户建立更紧密联系。App是额外的沟通渠道，我们期待其带来特定业务成果，但也明白这是长期过程。
问：计划何时上线？什么样的App才算“正确”？
答：2016年将实现许多规划。随着迁移至SAP Hybris平台，我们将构建真正融入新业务流程的全功能客户体验，而非平庸的形式化产品。
“正确”的App不应仅侧重销售功能（目录、购物车、LBS、促销）。更高层次应涉及客户互动：个性化推荐、跨平台购物车同步、积分账户绑定等。我们将确定功能优先级，确保全渠道服务体验一致。若开展促销，必须在网站、App及门店终端同步生效。
新店已部署终端设备，销售人员配备平板电脑，可提供咨询并销售扩展仓库商品。
高管团队密切关注进展，高频收集反馈并及时修正。
问：聘请外部专家还是自行开发？
答：我们相信外包与专业合作伙伴的协同效应。纯粹的In-House并不总是高效。优质产品源于双方相互理解、需求准确描述及期望对齐。真正的伙伴关系建立在认知彼此优劣之上，而非机械化外包。
七、 品牌重塑与人才建设
问：品牌重塑为何选择英国团队？
答：至今我们仍与他们紧密合作。这并非简单的简报-交付流程，而是长达9个月的深度合作，包括面对面会议、大型工作坊及头脑风暴。整个团队共同构建了品牌的独特理念、身份、愿景及形象。英国同事在零售行业（含俄罗斯市场）经验丰富，且有全渠道叙事成功案例。更重要的是，双方语言体系相通，沟通顺畅。这项工作已有机融入公司内部并持续进行。
问：如何看待人才问题？
答：俄罗斯电商专业人才市场狭窄。有经验者流动性大，或愿从小型网店寻求发展。我看重候选人的热情、对市场现状的理解及抗压能力。专业人士应关注行业动态，即使缺乏某项具体经验，也应具备趋势洞察力。
快节奏发展不适合朝九晚五者。我们需要志同道合、不受框架限制的伙伴。激励员工不能一刀切，需洞察个体差异。我努力理解每个人的优劣势组合及能量指向，据此布置任务。沟通方式也因人而异，有的适合即时通讯，有的需要正式指令。
八、 未来展望与中国跨境电商
问：未来半年最重要的任务是什么？
答：持续改进与新业务拓展并行。将继续改造及开设新店，优化网站界面并扩充品类。致力于更优质、快速、精准地交付订单，因为“最后一公里”在激烈竞争中愈发重要。
最令人欣慰的是团队同心同德、相互支持，且获得股东的理解与信任。即使在复杂金融环境中，我们的前瞻性模式仍被视为具有生存权和融资权。
问：对2016年俄罗斯电商有何期待？
答：市场整合将继续，纯在线项目或将关闭，大型参与者地位加强。零售商将更积极地融合线上业务，而非仅将其视为接单渠道。能妥善处理线下门店在线订单的公司屈指可数。
这非常困难。作为早期创新，我们统一了顾问/销售人员在交付网单和门店销售方面的激励机制。公司越大，改变IT、HR、结构、门店及结算方式越难，且必须有财务依据。我们在2015年完成了这些工作。
问：中国跨境电商会让您感到害怕吗？
答：不害怕，反而积极合作。例如在11.11期间，我们成为AliExpress合作伙伴。该平台提供流量、订单及信任背书，我们需要学习如何与之合作。活动期间我们在俄罗斯卖家中排名第二，但双方仍需技术磨合。
问：这次经历有何启示？
答：AliExpress作为高负载统一平台，拥有独特的运营经验和媒体工具。其积极性、开放性及对客户建议的关注值得借鉴。我们在处理海量订单计费、投诉仲裁等方面的技术积累不及其深厚。
全球化趋势不可逆，除中国公司外，更多外国参与者将进入俄罗斯市场，本地卖家也将出海。
问：如何看待JD.com等海外网络商店？
答：这类平台有特定受众，但不适合销售冰箱电视等大件。重要的是制定规则，使所有参与者遵守俄罗斯法律，保护消费者权益。不能出现付款后收到劣质商品却无后果的情况。这需要中外双方及政府共同努力。
强大对手的进入促使俄罗斯电商变得更好。目前在品类重叠度上我们与中方很少，且平均客单价远高于对方。本地运营商更贴近客户，建立关系更容易。国际玩家的进入是推动行业进步的积极因素。