关于IM-Logistics公司支付中断的消息 IM-Logistics 于2013年夏天出现。到12月，诉讼如潮水般涌来，人们得知该公司预算存在巨大窟窿。2014年3月，IM-Logistics被出售给一家投资基金，该交易由RFI银行提供资金（该银行本身并非公司的所有者或受益人）。银行董事会主席顾问德尼斯·伊万尼科夫接替创始人兼前所有者伊万·马特维耶夫，出任IM-Logistics总经理。 德尼斯·伊万尼科夫 接替创始人兼前所有者—— 伊万·马特维耶夫。
如今，随着伊万尼科夫离开公司，我们请他揭开IM-Logistics重生的“幕后”，并顺便询问了这位商人的新项目。
您与IML的合作是如何开始的？
坦白说，我从2010年起就是他们的客户。我有一家自己的钟表网店。我还记得那个时代，我们自己把货送到仓库，过去后说：“伙计们好，我这里有些货，发往下诺夫哥罗德，发往圣彼得堡。”那时没有偷窃现象，大家都互相认识，包裹都按应有的路线送达。
当时通往圣彼得堡的物流存在很大问题。为了让大家明白：我的销售渠道中95%来自莫斯科，5%通过俄罗斯邮政发往其他地区。而得益于IM-Logistic，我开始实现圣彼得堡的“次日达”配送。这在当时堪称天才之举，因为那时没人能做到这样的时效。短短三个月内，在马特维耶夫的帮助下，我的销售结构变为：70%是圣彼得堡，30%是莫斯科。我在三个月内将销售额扩大了七倍。
此后，IM和我都在增长。他们进入新城市，我也随之跟进。我们进入了白俄罗斯，采用了圣彼得堡的模式进行整合。我自己建立了那里的配送渠道，而白俄罗斯的“最后一公里”则通过“Vozim Bay”服务完成，这是当地的IM式服务商。
您是如何从IM-Logistic的客户变成其所有者的？
2013年，我与IM的常规合作历史结束了。他们欠了我钱。金额不大，但当时并不愉快，约为360万至380万卢布。我不得不终止所有业务，前往莫斯科处理债务问题。
我很快收回了款项，但发现无车可运。我不敢与小公司合作，而大公司在时效和费用上又不符合我的要求。指望IM恢复已不现实。在我试图追回欠款的过程中，我与当地总会计师及管理人员进行了交流。我了解到，该公司曾多次尝试获取投资，但所有谈判均以失败告终。到了2014年，他们几乎从零开始。然而市场却异常火爆，所有人都争抢他们的资源，办公室里挤满了人，人们堵在门口，试图强行进入。我意识到，他们已经破产了。
然后你们决定买下它们？
我认识一些投资银行家。我和他们见了面，提议让他们投资。我解释说时间紧迫：要么接手IM并迅速解决问题，否则该公司就会破产。银行家们说：“太棒了，想法很好，我们来买下它吧。”显然存在风险，这相当于买盲盒。流程审计：既要管理公司，又要理清其中的各种问题。
我们达成协议，由我担任CEO职位，投入我的1000万（他们担心在我自己先投入之前就把钱交出去，这是正确且合乎逻辑的），投资基金出资3亿，剩下的我们再想办法解决。实际上，由于我是管理者，而投资者们不太了解配送公司的运作模式，所以我负责全面管理。为此我获得了3.3%的股份，而基金获得了96.7%。
3亿都用来偿还债务了吗？
当时马特维耶夫评估公司的资金缺口为3亿卢布。我们购买IM时就是基于这些数据。然而，当我们彻底清查所有债务并逐一梳理后，发现实际金额高达4.96亿。没办法，只能慢慢开始偿还。
为了让大家明白：任何人都不可能快速还清如此巨额的债务。这是一项在物理上无法完成的任务。即使公司停止运输业务，转而专门处理债务，每天也只能处理20到30个债权人。需要核实、确认并协商每一笔款项。而总共有2000个债权人。这意味着需要连续6个月全职工作，同时完全停止运营活动。
与此同时，别忘了排在队列末尾的人——他们在整个六个月内都将拿不到钱。人们的情况各不相同。有些人会过来说：“把3万还给我，不然我现在就杀了你”，这不是开玩笑；而有些人则愿意等待，并将2000万进行抵扣。经常发生的情况是，有些人的款项被冻结了100万到150万。而这足以彻底摧毁他们的生意。
但这只是问题的一部分。我们需要弄清楚这些债务是否真实存在。会不会是一个泡沫，其中所谓的债务人其实是与前任管理层有关联的空壳公司？顺便提一下，当时有传言称马特维耶夫偷钱，但我经过调查后，现在可以肯定地说这是不实之词。
最终，我们被迫采用“基于当前发货的返还”模式。如果客户给你价值100万的货物，你就返还这100万，并额外再返还100万用于抵偿旧债。这种方案有助于识别哪些客户真正拥有货物和客户资源。但很难向客户解释这一点，他们会认为你是敲诈者，毫无条件地索要钱财。
该模式解决的另一个实际问题是对队列进行分类。通过这种方式，忠诚的客户排在前面优先获得退款，而那些不愿继续合作的人则不能立即拿到钱。
我逐渐组建并壮大团队，开始发放贷款，我们承受着巨大的压力，诉讼纷至沓来，在论坛上还要应对一波又一波的舆论施压，而那时我在内心上尚未准备好成为公众人物。在向债权人首次公开演讲时，全场一片令人窒息的寂静，我必须说些什么，但在我支吾了10分钟后，从会场传来一句：「操，闭嘴吧，告诉我们钱在哪？」
但后来您还是退出了IM-Logistics？
2014年，我从4.96亿中分发了4.3亿。在我退出时，剩余资金已所剩无几，但此时卢布开始贬值，市场陷入恐慌。投资者也意识到，他们是在「贵钱」时期进入业务的，而盈利却发生在「便宜钱」时期。在制定2015年的战略时，我们产生了明确的分歧，即2015年该如何经营。基金会的立场是「一切暂停，观察市场后续发展」。而在我看来，做生意就像骑自行车，要么踩踏板前进，要么摔倒。在这个问题上，我们根本未能达成一致。
于是出现了问题：谁收购谁的股份。我可以收购其余股份，因为我找到了一位大型投资者，他同意入股。但基金会拒绝并买下了我的股份。唯一条件是：直到四月底，我保留名义上的职位，不向任何客户透露此事。利用这段时间，他们更换了管理层并对团队进行了全面轮换。
出售IML的股份后，我将资金投入了ApiShip项目 ApiShip。伊利亚·哈尔图林斯基（Илья Халтуринский）帮助了我 伊利亚·哈尔图林斯基，他是MultiShip前集成负责人，现在是ApiShip的共同所有者之一。
该服务的理念非常简单。商店通常会找到一家物流运营商。合同已签署，一切顺利，条件也非常优厚。但对方不提供数据导出——要求进行「API集成」。快递公司会说：「我们给了商店说明文档，但他们反应迟钝。」而商店的程序员则回应：「他们给我们的说明含糊不清，我们发送了请求，但他们一个月都不回应。」这种拉锯战可能持续数年。该服务的逻辑在于建立一个统一的API连接协议，背后由所有快递公司提供支持。就像一个通用的转接头。
据我理解，「Yandex.Delivery」（Яндекс.Доставка）也想解决这一问题……
是的，这在技术上与「Yandex.Delivery」有些相似，但我们不介入合同关系。资金不经过我们之手，我们不匿名化快递服务，不强加规则给快递公司，不干涉合同、协议、费率等事务。我们完全不碰这些，我们的职责仅限于技术层面，即API转接器。
因此，Yandex 只收集那些没有专属合同、对任何标准快递服务感兴趣的小规模发货人。对他们来说，一切越标准化越好，包括标准合同。这类公司的发货量很少，不要求个性化费率或折扣。这是一种不同的理念，与我们不同。因此，我们的变现方式也不同，是交易型的。快递公司每笔交易需向我们支付 9.99 卢布。而对商家则完全免费。目前，所有主要的物流公司都已接受这一模式，与我们签订了合同，感到十分舒适。
市场上之前没有这样的服务吗？
有的。早在 1999 年，伦敦的 MetaPack 就提出了类似的解决方案。顺便说一下，我们曾与他们会面，他们表示我们的模式很好。不同的是，MetaPack 向商家而非快递公司收取每笔交易 6 便士的费用。而我们向电商（IM）收费要困难得多。至少因为物流服务商的数量较少。
而现在我们找到了流量爆发式增长的来源。对我们来说，这种增长源于与InSales的合作，我们在秋季签署了与该平台的协议。这个电商内容管理系统每天拥有可观的交易量。当它们着手解决创建“InSales配送”的任务时，便在“幕后”利用了我们。
目前，我们模块的测试安装工作即将完成。已有 300 家商店使用我们的配送服务。我们从 30 家开始，后来扩展到 100 家，修复了最关键和最致命的错误。现在正在测试所有功能并进行打磨。完成后，他们将把我们的产品完全集成到核心系统中并正式发布。
大概什么时候能完成？
我们将在三月完成测试。不过，从客观角度来看，我们是按季节来规划的。我认为应该在夏末之前上线，也就是在新季节到来时。这样就能以一个真正非常优秀且无 bug 的产品进入市场。当然，没有任何东西是完美的，但在这里，希望我们的服务不需要不断的修改和售后支持。
你们是否担心，当老商店转向该服务时，会瞬间产生巨大的负载压力？
我们现在已经承受着很大的负载，因此暂时不再增加商店数量，以避免技术支持出现崩溃。InSales 上总共有大约“五千多家”商店，其中根据我的估计，处于活跃运营状态的有 4500-5000 家。首先必须加强技术支持团队，以便即时响应请求。因为我们比任何人都清楚：当你给快递公司客服发消息说“哎呀，API 里出了点问题”，却没人理会时……总之，我们不能让自己陷入这种境地。
是的，所有错误都是典型性的。300-500 家商店的样本覆盖了绝大多数问题，占 99.9%。因此，5000 家商店不会带来 5000 种新的错误类型。我们正在清理本地层面的各种复杂情况。我们与 InSales 团队有着非常好的默契。有时我们会根据以往经验提出要求，特别是在意识到其 CMS 的限制时。我们会说：“伙计们，我们需要一起完善这些方面。”他们会进行改进，我们则集成一些新功能并进行测试，从而提升他们在物流公司视角下的专业能力。
除了 InSales，还有其他的增长点吗？
就流量生成而言，我们的对标对象是 retailCRM。他们也是一群非常优秀的伙伴，业务体量相当可观，系统每天处理约4万笔订单。此外，与 InSales 相比，那里的单店交易量更为庞大。
由于我们采用收益分成模式，因此这里的效果立竿见影。逻辑如下：我们从每笔交易中从快递公司收取10卢布，然后将其中一部分返还给 InSales 或 retailCRM，即该汇总订单流的拥有者。因此，这种整合对流量生成方来说是盈利的。他们接入迅速、专业，并非依靠自身力量，同时还能从我们这里获得收入。可谓只有好处。
顺便提一下，随着流量的增加，我们计划降低快递服务的交易成本，摆脱单一费率模式。根据我们的内部商业计划，交易的加权平均成本为4.4卢布。在这种逻辑下，“俄罗斯邮政”向我们支付50戈比，而例如“Черепаш卡”有限责任公司（ООО «Черепашка»）则支付20卢布作为交易费用。
那么，你们是如何与“俄罗斯邮政”达成协议的？
我们曾为此长期头疼，不知如何将其整合，更不用说实现货币化了。如何让他们为我们的交易付费。当我们开始与俄罗斯邮政的负责人沟通时，我们意识到，即使出于善意，我们也无法将他们整合进来，甚至是免费的。因为他们的系统中并未提供此功能。那里有用于查询状态和追踪的API，但没有针对订单申请的接口。
最终解决方案变得简单起来。存在邮政流量的聚合商。例如“АККОРД ПОСТ”、“Бета продакшн”、OTTO等。他们拥有自己的内部软件，能够将订单转换为“俄罗斯邮政”的标准格式。这个标准是什么样的呢？就是电子形式的运单。他们基本上是将PDF文件打包成ZIP压缩包，上传到FTP服务器，“俄罗斯邮政”从中提取、解压并手动解析到自己的系统中，无需API。我们与“АККОРД ПОСТ”进行了API集成，而他们反过来将数据转换并传递给“俄罗斯邮政”。
此外，reWorker也参与其中。他们在末端收集流量，处理小型发货人。对于本地的小型商店来说，最大的问题在于他们无法直接与俄罗斯邮政签订合同，因为他们不具备相应条件。其次，组织发货流程是一大难题，并非所有邮局都接收包裹，且存在诸多细节问题。因此，这类商店只需将所有包裹交给reWorker，再由其转交给“АККОРД ПОСТ”，最后以庞大的汇总量发送给“俄罗斯邮政”。这一切都通过我们的API完成。于是，我们又迎来了一波新的流量增长。
工作量巨大且强劲，增长势头超出了我们的预期，因此我们的任务是积极扩充团队、提升能力和员工素质，特别是在开发领域。因为我们已经建立了合同基础，从商业角度来看，我们已经实现了商业化部分，用行话说，处于一种“水烟壶式”的稳定运作状态。
因此，我们在不断发展壮大。对我们的需求比我们预期的要大一些，所以目前重要的是不能出错。