一周前获悉，«Связной»和«Евросеть»将销售从Enter采购的商品类别中的电子产品。零售商签署了合作协议，通过该协议，连锁网络可以扩大其在线平台的商品种类，而Enter将作为供应商。我们就这一新项目以及Enter在在线业务中的运营情况采访了Enter首席执行官米哈伊尔·鲁宾。
关于“Связной”、“Евросеть”和电商平台
您好！问题堆积如山，但先从最热门的话题开始。请介绍一下您与“Связной”和“Евросеть”的合作项目。我理解得对吗？对它们而言，您是一个便捷的经销商，为它们搭建与供应商的沟通渠道并节省成本。那么，它们对您来说又意味着什么呢？
很简单。我们需要受众群体，我们赚取利润。它们拥有流量，这让我们在节约资金的同时获得了更多的客户量。今后我们将更容易与供应商洽谈后续供货、债务重组等事宜。总的来说，快速增加流量的方法寥寥无几。例如，可以投入大量资金做广告。而我们找到了更好的办法。
需要说明的是，您在这篇文章中对这一想法的表述略有偏差。实际上，Enter的商品本应上线“Связной”和“Евросети”的市场平台。然而目前他们的网站上尚未实现这一功能，因此我们采取了较为简单的途径，即通过买卖协议进行合作。但我们的计划是在他们的网站上建立我们自己的市场平台。
也就是说，“Связной”和“Евросеть”的网站上将出现专门的电商平台专区，由你们上架商品，是这样吗？
是的。但目前尚未实现这一功能，因此我们采取了较为简单的途径：我们提供模板，它们将其上传至网站，就像它们处理所有其他供应商的方式一样。这样做是为了简化和加速流程。如果项目成功，它们的网站上将会出现我们电商平台的专门页面。
是否有明确的KPI来衡量项目的“成功”程度？比如平均客单价或销售额？
平均客单价将保持一致。我们特意提供这类商品，以确保客单价较高，不低于5500至6000卢布。目前尚无明确的KPI，需要运行2-3周后才能确定如何定义项目的成功。我们会观察它们的引流方式以及产生的交易量。我认为，单个平台每天的营业额不应低于100万卢布。
您自己的网站将如何与“Евросеть”和“Связной”竞争？
这是营销问题。我们有大量品类并未在“Евросеть”和“Связной”上销售。市场很大，一切取决于价格和商品矩阵。例如，我们不向它们提供宠物用品、大件商品等不符合其理念及消费者定位的商品。我们计划在不同平台保持不同的商品矩阵：一家一种，另一家另一种，我们自己保留第三种。例如，“Makita”品牌可能在“Евросеть”销售，而“Bosch”则在“Связной”销售，或者反过来。商品线的扩展计划正在稳步推进，但会谨慎行事。仍有扩展空间：DIY工具、家用电器、美容与健康。
它们会在实体店上架您的商品，还是全部仅通过线上进行？
我认为会。这些很可能是所谓的“未取走商品”。商品本就陈列在门店，直接在店内售出更为简便。
关于线上的新生活
好吧，现在我们来谈谈更宏观的问题。您过得怎么样？您从线下转向线上，感觉如何？
我们从“不惜一切代价追求营业额”的战略转向了“不惜一切代价追求效率”的方法。这对公司、员工和供应商来说都是一个艰难的时期。我们现在必须实现盈利。每一步都必须依靠自身赚取的利润，而非依赖投资者。这很艰难。我们的计划很简单：成为一家盈利的公司。
不会再尝试重新进入线下市场了吗？
你知道，我们已经去遍了所有能去的地方。所有能测试的都测试过了：仓库商店、门店、取货点、展示厅，全都试过了。现在我们在列宁格勒大街上只剩下一个网点。它将按照仓库商店的模式运营，这里会发放订单，但我们会把大部分面积改造成仓库。Pleer.ru在Автозаводская街也有类似的网点。
去年对你们来说非常艰难。今年的成果如何？
我们的业务量大幅下滑。因为供应商不再向我们供货，相应地，我们也停止了广告投放。公司规模收缩到了最低限度。我们是有意为之，因为不这样做就无法重构商业模式。当业务规模很大时，很难进行调整：人员流动频繁，你无法裁员，也无法缩减仓库。因此，在2015年，我们刻意低调行事，没有考虑发展，而是专注于细微的数据并据此工作。不过，我们从物流到营销进行了全面改革。解雇了1500名甚至更多的员工。
你们目前在线上运营有新的理念。你们的竞争优势是什么？与其他不太大的网上商城相比，你们有何不同？
首先，我们的覆盖范围非常广，在全俄罗斯设有许多取货点。其次，我们有品牌，尽管声誉受损，但后续是技术问题。但我们必须依靠自身的模式进行竞争。我们的任务是降低成本，以便从每件商品中获得更高的利润，使获取客户的成本低于竞争对手。长期来看，时间会证明一切。在未来一年内，市场上那些虚高的流量将消失，最终谁能坚持到最后，市场就属于谁。当时间过去，其他商店可能无法撑下去，而我们如果能做到，就能坚持下来。
那你们的服务方面呢？比如安装空调、调试电视等怎么样？
这些我们都曾有过。当时有一个名为F1的专门部门。但在削减成本的过程中，该部门被整体裁撤。这不是我们的核心业务。这是一项需要单独构建的重型工作，无需为此搭建庞大的组织架构，更不必指望靠此盈利。目前我们的网站上为购买家具等商品的客户提供帮助，例如提供指南和协助在您所在城市组装家具的公司名单。但该功能并不为我们带来收入。
关于消费需求、支出和“稳定岛”
您如何看待各种专家的说法，即在危机期间消费者只关注价格？
并非所有品类都是如此。消费者的看法各不相同。对于日常消费品（如尿布和婴儿配方奶粉），他们会关注价格，因为这是他们日常预算中的重要开支。但也有一些品类，消费者并不关注价格，例如家具。这些是个性化商品，通常需要适合买家个人需求，属于个性化选择。
好的。那折扣方面呢？你们是否打算参与接下来的网络星期一促销活动？АКИТ宣布今后这类活动将会频繁举行。
我们会参与促销活动。我们很清楚，在危机条件下，像黑色星期五和网络星期一这样的折扣和清仓活动成为推动销售和客户维持需求的主要催化剂。尽管如此，我们不喜欢这种实际上让客户养成只在促销期间购买的习惯。我们一直努力为客户提供最有利的条件和最具竞争力的价格。
顺便问一下，你们与АКИТ（俄罗斯互联网零售商协会）目前的关系如何？有传言说……
我对任何外部工作都怀有深深的尊重。如果АКИТ在做一些有益的事情，我们不会从中退出。
市场上有几类被称为“避风港”的品类，例如DIY儿童用品和汽车配件。贵公司数据显示，对这些品类的需求发生了怎样的变化？
我不明白什么是“避风港”。根本没有什么“避风港”。存在一些B2C行业，其消费增速较高。这些行业正被新进入者迅速抢占。而一旦增速放缓，例如低于5%，就意味着市场开始进入淘汰赛阶段。我们目前看到的市场正是如此。任何所谓的“避风港”都不会影响您的业务。这一切都是暂时的、小众的且很快会结束。拥有舒适的利基市场并不能改变市场竞争逻辑已发生变化的事实。淘汰赛的逻辑意味着，在一段时间内，要么有某些参与者进行补贴，要么有某位股东……
正如费奥多尔·维林所言，线下连锁网络的资金已涌入市场。
线下连锁网络的经济优势被过分夸大了。别忘了，线下模式伴随着线下的成本，而不仅仅是线下的收入和品牌知名度。线下模式的优势本质上在于营销，因为实体门店本身就是一种广告。
目前的激烈竞争主要集中在那些长期被严重高估的成本项目上。当你以15%的获客成本（DRR）获取一个客户，而该业务的净利润率运气好的话只有2%时……这正是市场发生断裂的地方。要么是这些服务的提供商（如Yandex.Direct）学会提供额外的服务并据此维持价格，要么这些价格会消亡，要么一些参与者将从线上退出或放弃此类营销。总之，市场结构必须改变，单位流量的价格必须大幅降低。营销是现代商店成本结构的杀手。
但还有物流，那里的成本也很大。
物流面临另一个问题。我们的市场上从未出现过成熟的第三方物流（3PL）产品。当你接入这样的公司时，你会发现他们尚未准备好，实际上是在为你临时拼凑产品。这伴随着各种错误、订单未履行等问题。过去，每家公司都有自己的物流项目，但没有一家向市场提供足够的规模。现在大家都转向外包，可以提供巨大的体量，但物流公司却无力承接。
那现代集成商又如何呢？比如我们有Yandex.Delivery，Insales也刚刚推出了自己的集成服务。
这些都是空中楼阁。其中仍然需要服务执行方。如果执行方自己明天就不准备与Enter合作，那什么都不会发生。
顺便问一下，你们现在是否只将配送和取货业务重构为面向第三方公司？
是的。我们有4个合作伙伴：Pickpoint、Hermes、“Evrosset”和“Svyaznoy”。计划增加数量，但目前就这样。
那俄罗斯邮政呢？
它在我们计划之中。但与它的整合需要大量时间，我们目前还没有那么多时间。此外，我们需要带着一定的业务量去对接他们，增加订单量。不过仔细想想，我们自己也可以与俄罗斯邮政竞争。目前我们可用的取货点数量在全国范围内已接近7000至8000个。
给其他网店的建议
现在，回首往事，您能否向其他网店展示那些不应踩的“陷阱”？
我注意到，似乎没有人需要经验。大家都想在自己的陷阱上摔跟头。当你阅读那些关于商店收入大幅增长的光鲜报告时，你清楚地知道他们的底线（bottom-line）情况如何，并明白他们不需要你的建议。他们觉得一切都好，只要有人能补贴这场盛宴，他们又何必听劝。但当生活压力袭来、投资者开始提问时，大家立刻就会明白之前踩过哪些坑。
尽管如此。对您来说，“十大陷阱”是什么？
请看。什么是网上商店？那就是花几毛钱买来的程序引擎、租赁仓库以及在 Яндекс.Директ（Yandex.Direct）上投入的资金。因此，错误很简单：
第一个是线下业务。也就是这一切：实体店、仓库、配送服务、所有基础设施。这些都不应该有。不要加重您的底线负担。您要么做线上，要么做线下，不能半吊子。您永远无法建立起具有规模经济效应的专业线下网络。甚至不要想。记住：由10家大众消费品店组成的网络不可能盈利。1000家店可能可以，但10家不行。药店可以。但网上商店销售的那些商品做不到。大型玩家可以做到这一点。所以，如果您在线上还没达到 М.Видео（M.Video）的水平，就别碰线下业务了。
你要明白，你的价格会像在网上一样，但成本却像在线下一样。我们在网上用一卢布就能捕获客户，然后必须在店里以一卢布的价格卖给他。但这里的利润率不同，这行不通。所有的成本都全额存在。你必须非常清楚该门店能盈利才进入线下。不能指望通过其他方式弥补某家店的亏损。Enter 就没有这种情况。那里的门店造成亏损，而且是很严重的亏损，高达销售额的50%。
总的来说，这很奇怪。这个想法与目前众多专家和公司所说的话完全不符。大家都在冲向线下。
这是因为他们没去过那里。所有人都说：“我们这里不好，我们去那里——会更好。”但当他们去了之后，发现那里也是一样的。我只能说：“伙计们，别以为线下很好，我们在那里待过，你们不该去，这不是解决问题的办法。”为什么要给建议呢？毕竟没人问我们，我们到底是从哪里关闭了超过100家门店的。
还有哪些“陷阱”？
第二个“陷阱”——昂贵的营销。当你的流量获取成本（DRR）达到15%时，你就得承认，要么你是破产者，要么这不是生意，而是股东的玩具。他花钱玩这个，但这些钱本可以用来在蔚蓝海岸度假。他喜欢这样，他觉得一切都很美好。但一旦他意识到这个玩具太贵了，你就会遇到问题。
关于可怕且糟糕的跨境贸易
您是否担心来自中国的竞争？您对限制中国商品进口到该国的倡议持什么态度？
我们与中国毫无竞争关系。对于俄罗斯的电子商务市场而言，任何限制跨境贸易的倡议都无益于该行业。是的，这些措施或许能为政府财政带来一些收入，但对我们这些普通卖家来说，情况不会有任何改变。我并非以俄罗斯互联网行业协会（AKIT）成员的身份发言，而是作为Enter公司的负责人，我们的产品线中几乎没有中国商品。我们销售来自Aliexpress的各种商品。让Yullmart与阿里巴巴去较量吧，那与我们无关。是的，手机壳和充电线确实是个问题，但它们的价格非常低廉。
那么那些购买上百个充电器，然后通过社交媒体转售的个人卖家该怎么办呢？
我认为这仅占市场的极小份额。同样，那些购买5台电钻并通过Instagram等平台转售的所谓“个人卖家”也只是个神话。这是一个被夸大的问题。行业内存在大量低效率，这些低效源于每家公司的经济结构，尤其是大型企业的结构。因此，市场有更多精力去做其他事情，而不是去监管中国的跨境电商。在我看来，这并不构成重大威胁。
是否存在反向效应？中国是否吸引了在线买家？
确实如此。尤其重要的是，得益于中国的影响，在线非现金支付和预付款在小型城市中得到了推广，这是一大益处。
采访者：伊戈尔·巴哈列夫