将线上渠道引入实体店的尝试远非如高层管理人员所愿般顺利。线下零售的销售人员和经理可能会积极抵制橱窗空置、热门商品通过线上销售而传统门店销售计划受到威胁的情况。经常会出现大型门店中线下和线上渠道的经理互相指责对方造成销售蚕食的现象。e-pepper.ru主编伊戈尔·巴哈列夫邀请曾在不同零售网络中实施线上渠道的专家分享他们的实践经验，讲述他们个人遇到的困难以及如何解决这些问题。
案例1：真实的渠道蚕食现象
前“阿尔普工业”（AlpIndustriya）公司发展总监、“爱好中心”（Hobby Center）电商总监瓦西里·费多谢耶夫：
在“阿尔普工业”，我们曾经面临过严重的冲突。众所周知，客户通常希望将从网上商店购买的商品自行提取。由此引发了一场争端，因为网上商店会从线下零售仓库或直接从销售大厅调货。而销售人员显然不愿意配合，因为这样做会导致他们的货架空置。
实际操作情况是这样的：我们在中央门店设有自提点。客户来到前台接待处，我们的销售人员带着单独的收银设备和商品从地下室上来，向客户出售商品，而整个门店的员工都斜眼看着他。
我们花了很长时间思考如何解决这一冲突。最终，我们彻底改变了整个系统，将自提业务的处理权移交给了各门店。
新系统的运作方式如下：门店经理/商品专员/管理员被指定为该渠道的负责人。门店员工可以看到来自互联网的订单。我们将订单交给他们，而他们则负责致电客户进行追加销售和沟通，即打电话告知客户还可以购买哪些其他商品，协商自提事宜，然后将订单送至门店。当地员工负责配货并更新状态为“已备妥”。当客户前来取货时，通过普通收银台付款。同时，现场的顾问也获得了与客户交流、解释产品并进行追加销售的机会。
这种方案一方面提升了销售额，另一方面极大地缓解了紧张气氛，大概减少了80%的矛盾。
在下一阶段，我们引入了物质激励措施。两到三个月期间，我们收集了关于通过互联网带来多少客户、以及我们从配送或调拨到其他门店中取走多少商品的数据。然后，我们计算了公司内部应向零售端支付的费用，以补偿他们被取走的商品及其在发货环节的工作量；同时也计算了他们因吸引客户而应向我们支付的费用。这些是内部结算机制，但对管理至关重要。此时，一切变得井然有序。该方案开始奏效，因为所有人都有了共同的利益诉求。
案例2：一场不存在的促销活动
专家称，同一连锁网络的网上商店与线下门店之间不应存在竞争——这是一个统一的多渠道销售链条。该链条上的所有环节的人员都应致力于服务客户。专家指出，“薄弱环节”往往是导致线上与线下产生摩擦的营销部门。 Aero E-commerce Agency的产品总监埃德加·古塞诺夫分享了该公司一位客户的经验：
例如，在我们的实践中曾发生过这样一件事。我们成功为一家大型零售商上线了一个在线平台。不久后，该网店开始开展线下实体店没有的营销活动。第一次活动取得了良好效果；第二次活动中销售额下降；到第三次活动时，明显看出销售链条出现了问题。自提点的订单提货率降低，呼叫中心被大量投诉淹没，反映门店缺货。我们进行了抽查采购，并与员工沟通，结果发现店员将商品藏在了柜台下面。对他们来说，把商品从货架上撤下比按网店的促销价出售更有利可图。考虑到线下门店的员工对线上销售缺乏积极性，这也就不足为奇了。
这种情况本可以避免，从一开始就建立正确的激励机制。最终也确实如此做了。他们重新审视了激励模式，对线下零售的店员和店长都进行了调整，每处理一个来自网上商店的订单，都会给予奖金。
案例3：驯服你的老板
许多管理者的恐惧并非主要源于本部门可能遭受的实际财务损失，而是源于对变革的畏惧以及对引入新渠道将带来何种后果的不了解。如何克服这些恐惧，由前BAON公司电子商务发展总监、Quelle公司营销总监安德烈·奥索金讲述：
无法一劳永逸地解决所有人员问题。在俄罗斯零售行业，有许多才华横溢且机智灵活的人才。他们了解业务流程中的薄弱环节并开始加以利用。例如，如果实体店缺货，员工可能会拆解已打包好的线上订单，将其状态标记为“取消”，并将商品放回货架。管理层看到的是：某家门店的线上订单履约率突然下降。但问题出在哪里、为什么在诸如米季什希这样的地方客户频繁取消订单并不清楚。这一切让人联想到搜索引擎与SEO优化师之间的博弈：每当推出新的算法更新，SEO方就会随之采取应对措施。
在Baon，我们在推行线上渠道时也遭遇了线下零售的阻力。为此，我们集成并上线了一套面向门店员工的奖励系统。该系统的规则是：谁卖出的商品，订单就计入谁的业绩。如果商品是从门店货架拣货发出的，则毫无疑问计入门店的销售计划，即使订单来自其他渠道。而如果商品是从线上订购并在仓库发货的，则计入线上销售计划。
为了确保订单的履约率，在线商店通过一种接近 CPA（按行动付费）模式的方案激励线下零售员工。在线商店向来习惯于向服务商支付订单履约费用。我们经过思考后得出结论：支付给外部合作伙伴还是支付给为其提供额外服务、高质量接待顾客、快速处理订单并提供建议等服务的自有线下门店员工，其实并无太大区别。
这里还有一个微妙的细节。商店的“国王”和“上帝”就是它的店长。如果绕过他，他可能会在自己内部阻滞任何业务流程，无论这些流程对商店多么有益。即使公司所有者也无法对他施加影响。因此，让门店管理层参与进来至关重要。在我们的方案中，奖金部分由店长和执行订单的员工分享。
因此，大家都很满意。不仅如此，店长们自己也热衷于增加在线销售额。
我们在这一领域克服主要问题花了半年多的时间。我们每月收集店长的反馈，并建立了在线商店订单在离线门店履约的透明履约率报告体系。我们计算了一个平均履约率指标，如果某家门店低于该平均水平，我们就试图找出原因。总的来说，一切必须尽可能透明。当门店看到各店的统计数据、平均履约率、在线销售额以及他们因订单获得的收入时，他们对在线渠道的异议立即减少了。如果店长不清楚期望他做什么以及为何受罚，这只会引发矛盾。
在下一篇文章中，我们将讨论那些试图采用全渠道模式的商店所面临的其他问题。在此之前，我们以安德烈·奥索金的话作为结尾：
阻力始终存在，内部矛盾的问题是最复杂的。我们必须为转型做好准备。不可能出现这样的情况：一切都搭建好、启动后，双手一甩就自动运转了。那样想是天真幼稚的，事情不会那样发生。这是一个需要每天改进的过程。