在线食品零售——一个增长迅猛、极其复杂，但对许多参与者而言目前仍亏损的业务。柳德米拉·伊格纳季耶娃来自 eCommerce机构Aero与Instamart服务创始人彼得·费德琴科夫进行了交谈，探讨了啤酒如何驱动食品配送、在线订单的组装方式及成本，以及为何“Utkonos”模式至今仍未实现盈利。
关于行业发展
– 为什么全球范围内，食品领域的电子商务发展速度慢于其他商品类别？为什么在英国和法国，食品的电商渗透率高于其他欧洲国家及美国？
– 该市场的问题不在于需求，而在于供给，因为食品的电子商务模式要复杂得多。一方面，传统食品零售的利润率非常低；另一方面，其物流体系复杂且特殊。试想这种情况：订单沉重，包含多种品类，其中有冷冻/冷藏食品，还有需要单独放置且绝不能与火腿放在一起的日化用品，同时还需要快速配送并使用相应的运输工具。
这项任务相当复杂，目前欧洲零售商在这方面表现得更好，尤其是在英国，食品和快消品（FMCG）的线上渗透率已超过7%，这一指标在全球仅次于韩国。强大的零售商推动了电子杂货业务的发展，那里的竞争非常激烈。
如果以英国为例——那里存在着激烈的价格战。因此，为了争夺消费者，每家企业都必须拥有在线商店，否则客户会流向竞争对手。在韩国，线上渗透率更高，约为20%：这与大城市快节奏的生活方式以及节省时间的需求有关。我个人的预测是，食品和快消品（FMCG）的电商销售额占比应达到约20%。
– 到哪一年？
– 5到7年内。要突破20%的增长，需要一些目前尚不存在的技术突破。要么是无人机和无人驾驶穿梭机带来全新的配送方式，要么是通过虚拟现实技术实现商店的可视化，让用户直接在公寓内完成购物下单。
很难与街角超市独特的价值主张或更好的说法——价值提案相抗衡：那里有2000到3000种商品，而且你可以亲自挑选新鲜的水果、肉类和鱼类。我认为未来将保留大型超市和社区小店，类似«Вкусвилл»（美味世界）的模式，其余部分将逐渐转向线上。因为在线购买卫生纸、肥皂和橄榄油比线下更方便、更简单，且从长远来看更便宜。
“也就是说，您不看好大型超市的未来？”
大型超市必须承受最大的压力，积极寻求商业模式多元化的路径，因为5到10年后它们将不复存在。大型超市将转变为所谓的“暗店”（dark store）——实质上是一个仓库……
– ……从哪里发货？
“是的，这是面向在线业务的订单履行中心。大型超市的位置非常优越，位于城市的外环——不在市中心，而是在居住区。这些是优质的连锁企业，它们可以承接在线订单配送，而且未必会因此受损：营业额不一定会下降，只是商业模式发生了转变。难道你现在会想到去食品分销商的仓库里为自己挑选商品吗？从本质上说，大型超市与这种模式并没有太大区别。”
一方面，我们有自动驾驶的特斯拉、人工智能和虚拟现实；另一方面，同样是特斯拉车主，却推着购物车在超市里选购商品。这难道不是一种认知上的矛盾吗？
– 想必您已研究过向农民采购的可能性。该市场的前景如何？如何确保为农民提供“最后一公里”服务？
“我认为这个市场的前景非常有限。即使看看美国：那里有很多初创企业试图将农民和当地市场与消费者连接起来，开展电子商务，但至今收效甚微。一方面，似乎城市居民越来越希望购买天然产品。”
当然，如果能购买来自农场的有机鸡肉和奶酪，并了解这位农民的故事，那会非常棒。作为消费者，我们确实很欣赏这一点。另一方面，我们需要做好心理准备：有机鸡肉的价格将是普通超市鸡肉的2.5倍。而且这还没有计算我们为它做宣传以及为您配送的成本。
– 难道没有愿意为此付费的受众群体出现吗？
“是的，已经有人对此感兴趣并愿意为此付费，但目前这样的受众规模非常小。”
我认为这可以做成高利润率业务，但从体量上看将是利基市场。在此背景下，我们更倾向于与专业人士合作，如«Вкусвилл»（美味世界）。这可能不同于直接从农民手中购买，但这正是英文中所说的“次优选择”。而«Вкусвилл»帮我们解决了与农民产品质量检测、物流、单独营销等相关的一系列问题。
我可能暂时还不太相信。再说，目前我们正处于市场发展的第一阶段，即“先向人们提供基础且廉价的产品”。第二阶段正在美国推进，主打“尝试有机、无麸质、完全无糖等概念”。在俄罗斯，这些服务要成为大众化产品还需要相当长的时间。例如在英国，这类服务也是最近才刚刚出现。Tesco Market与Sainsbury's有机食品专区——即在超市内部设置售卖本地农产品的小型柜台。从食品零售的角度来看，英国市场是全球最发达的，与其他国家之间存在着巨大的差距。
– 许多人认为，在解除远程贸易限制后，酒精饮料将成为电商杂货市场的强劲驱动力。为什么？
– 需要明白的是，酒精饮料是线下杂货市场的驱动力。我并不想贬低«Пятерочка»（五号店）的价值，但在很大程度上，它的收入正是来源于此：当你只有一种青豆，却有40种不同品牌的伏特加时。正是线下连锁店的强大游说力量阻碍了在线业务的快速发展。因为对于像我们这样的公司来说，这简直是完美契合。
我们可以一小时内从«Вкусвилл»（美味世界）为您送来冰镇啤酒，两小时内以超低价格从Metro提供冰镇啤酒或酒精饮料。这就是真正优于零售商自身的价值主张。未来确实会如此。但目前，遗憾的是我们还无法做到这一点。
– 也就是说，有需求吗？
– 非常大。这并非俄罗斯特有的现象！这是全球任何酒精饮料市场的共性：酒精饮料能带动销售。
大型超市应感到更加紧迫，并寻求商业模式多元化的途径，因为5到10年后它们将不复存在。
– 也就是说，普通商品是跟随酒精饮料一起销售的，而不是反过来？
– 是的。显然情况并非总是如此，但这是一个重要的驱动因素。
作为专家的拣货员
– 目前哪些消费者恐惧心理阻碍了线上业务的增长？技术能帮助克服这些障碍吗？
– 我不认为存在什么恐惧心理。人们普遍认为没人会在线订购鱼、肉和新鲜产品。我们最受欢迎的商品是香蕉，其次是橙子。线下零售的情况也大致相同。是的，人们几乎从不向我们订购新鲜面包，但乳制品和水果是我们商店中最受欢迎的品类。
– 我们可以直接谈谈乳制品吗？当我们在Aero制作互联网商店橱窗“Глобус”时，顾客表示他们担心收到过期的乳制品或临近保质期的产品。您自己没感受到这个问题吗？
“我们感觉不到。但这正是因为我们是一家非常规的运营商。我们的拣货员是食品挑选专家，他们身处门店，会走到货架前。拣货员接受了基础原则的培训：比如从货架上拿取最里面的那瓶开菲尔酸奶，检查保质期，等等。”
也就是说，这里信任起着作用？
“在我们的模式中不存在利益冲突。我们的主要任务是为客户挑选最好的商品。例如，客户订购了土豆，但拣货员会打电话告知：‘是的，这款土豆有货，但品相不佳，我建议您换另一款。’客户非常珍视这样的服务细节。”
– 您的意思是，每家门店都有各自的拣货员吗？
– 当然。
– 请详细介绍一下这款型号。
在最初阶段，我们评估了多种运营模式，最终决定不在食品领域重复零售商已建立的供应链体系。他们凭借强大的采购能力占据优势地位，且已与生产商和分销商建立起成熟的沟通机制。我们不愿涉足这一复杂且需大规模运营才能体现效率的领域，因此选择与零售商合作，基于其线下业务开展线上经营。
用出租车配送食品行不通，我可以对此发誓。
– 组装人员是你们自己的，还是从外部雇佣的？
这是我们的自有员工，他们参加了专门的“组装学校”，在那里学习如何挑选合适的产品。
一个门店有多少名组装工？
这取决于商店的位置以及配送区域的受欢迎程度。
– 从头到尾？
– 从2到10个。今天我们有超过200名拣货员和司机。拣货员固定在某个门店，熟悉货架上商品的位置。此外，我们还有自己的应用程序，可以引导拣货员在卖场内行走，以优化订单拣选流程，并在需要时与客户协商替换商品。
“选品师”是“专业买手”，他们为您挑选最好的商品。如果香蕉腐烂了，他们不会选择它，因为我们的目标不是把不好的东西卖出去，而是选出客户自己会选的东西。这正是我们与零售商根本不同的地方——后者可能存在类似的利益冲突。因此，消费者信任我们，人们也放心订购新鲜产品：水果、蔬菜、肉类和鱼类。
– 那司机呢？
司机与拣货员协同工作（共有超过100辆车）。我们可以使用普通的乘用车，这些车辆需通过特定检查，以符合食品运输的所有规范。车内配备了专用保温箱，能够保持冷藏和冷冻产品（包括肉类、鱼类、冰淇淋等）所需的温度条件。
司机在每个门店周围的狭窄区域内配送订单。例如，我们在莫斯科的十家Metro Cash&Carry（美特好）门店都有业务，每家门店都有自己的覆盖区域，我们从该区域进行配送。我们始终向客户展示最近门店的商品目录。如果碰巧您位于合作伙伴门店的配送范围之外，很遗憾，我们无法为您配送订单。
– 目前您有很多合作伙伴吗？
目前我们与四家连锁企业合作：Metro Cash&Carry（美特好）、«Вкусвилл»（美味世界）、«Лента»（Lenta）和«Карусель»（旋转木马，隶属于X5 Retail Group）。
– 哪些商店最受欢迎？
我们最大的合作伙伴之一是Metro Cash&Carry。在部分Metro门店，每班次最多有10名拣货员。此外，与“Вкусвилл”连锁店的合作也取得了优异成果。
人工智能与火腿块
– 你们决定自建配送是基于认为这是唯一正确的模式，还是说吸引Uber、Gett等出租车服务也是可接受的？能否以此构建商业模式？
用出租车配送食品行不通，我可以拿人头担保。如果没有认真开展食品配送业务的意图，可以临时借用出租车作为快速解决方案，但从长远来看，这是一种不可行的模式，服务质量低下。这种模式无法让任何服务经济实现盈利。
没有人有正确答案！存在Ocado模式——在英国实际上这是“鸭嘴兽”模式。在美国有Instacart模式——类似于我们的模式。还有零售商自送模式。每种模式都有其优缺点。
在与零售商的合作伙伴关系模式中，我们认识到一点：必须控制最后一公里和拣货环节。半年前，我们曾使用第三方服务——在特殊高负荷期间偶尔使用。而现在，我们宁愿在某个区域更好地覆盖“当日达”配送时段，也不使用自由职业者、出租车司机或外部快递服务……
有些流程可以自动化，但对我们来说，程序员工作三周的成本是人工执行该流程三年的十倍
– 这里的缺点是什么——负面评价？
– 这几乎意味着客户流失。我们曾遇到过各种涉及外部快递员的情况。例如，他们偷吃了一块火腿，然后客户打电话给我们。你该怎么向客户解释，他买的火腿有一部分被吃了呢？
“这些只是些荒诞不经的案例，彼得！”
“您知道吗，这样的情况非常多。毕竟，食品配送有其特殊性。如果给我送书或文件的快递员衣着不整洁，这倒没那么严重；但如果给我送食品的快递员身上有汗味，我就不会再光顾这家店了。如果快递员无法说明袋子里装的是什么，我也不会再光顾这家店。如果快递员说：‘你自己从一楼把袋子提上去，从我后备箱里拿走，因为它们很重，而且我没为此得到报酬’，我同样不会再光顾这家店。”
因此，我们找到的唯一方法是拥有自己的配送团队（如果还有其他方法，我很乐意了解）。在我们的业务中，配送仅占整体复杂度的10%。
– 不多……
– 是的，这是最清晰的流程。而最复杂的是组装以及与零售商的协作。
您提到有一款应用可以帮助拣货员在店内导航，还有哪些其他技术？你们目前使用或希望采用哪些技术来降低拣货环节的成本？
– 应用程序是主要工具，但其内部也可能包含各种功能。我们近期将推出例如产品条形码扫描器——当拣货员从货架上取货时，会对其进行扫描，系统会提示：“是的，你拿的是覆盆子酸奶。”或者“不，你拿错了，拿的是人参洗发水，而应该拿荷荷巴油洗发水。”
无论怎样培训装配人员，在大批量生产时仍会出现错误，这是不可避免的。这些技术方案虽然简单，但正是它们帮助避免了令人懊恼的错误。
– 您使用人工智能吗？
“关于大数据、人工智能等话题，我们有很多想法，但我坦诚地说：目前我们公司还达不到那个水平。此外，在提升服务质量和促进业务增长方面，我们还有大量基础工作可以做。”
人工智能在规模巨大、且难以通过第二或第三层级的举措来改善业务时效果显著。我们目前正处于快速增长阶段，尚未具备应用人工智能的条件。
让我们不要高估它。许多人看到Excel里只有三个滚动条，就立刻认为这是大数据，或者认为人工智能能解决企业的所有问题。我们密切关注Instacart在这一方向上的做法。他们无疑拥有非常强大的数据分析师，他们在数学和商业角度都做出了非常出色的成果。但我们在开发和IT方面采取的是更为务实的俄罗斯式方法。
确实，有些流程是可以自动化的，但对我们而言，程序员三周的工作成本是人工执行该流程三年的十倍。我们目前不会为了美观而搞自动化。
速度是主要优势
– 零售商是否为您提供折扣？您是否依靠这些折扣来构建您的业务？
“是的。对我们而言，关键是要确保零售商在与我们合作时不会发生任何运营上的变化。对他们来说，我们只是一个大客户：我们通过采购量获得折扣，从而能够以货架价提供这项服务。”
在我们的网站上，您可以看到特定商店的商品种类和该商店的诚实价格。我们不加价。此外，我们始终将客户的折扣优惠、商店促销活动传达给您。您唯一需要支付给我们的费用是配送费。
零售商方面按交易量向我们支付服务费，但对它们而言，我们是“一站式业务解决方案”。我们投资营销，使用自有IT平台，制作所有商品内容——图片和描述。我们负责订单的拣选、包装和配送。我们设有客户呼叫中心，专门处理客户服务。而零售商只需从货架上为我们供货。特别重要的是，我们与零售商每日同步库存数据。
– 您的合作伙伴数量是否有限制？是仅限于愿意与您合作的连锁品牌吗？还是说您认为目前的合作范围已经足够？
“我们以质量取胜，而非数量。我们与‘ВкусВилл’（美味市场）合作，接入大量门店，以缩小每家店周边的配送范围。最近，我们已实现‘ВкусВилл’对莫斯科全市区域的覆盖。”
从技术层面来说，是否需要连接每个门店以同步库存？
“并非如此。‘VkusVill’在莫斯科约有200家门店，我们已入驻其中约20家。我们欢迎新的合作伙伴关系，今年将有几家连锁品牌上线我们的网站。”
当然，一些零售商选择走自己的路，开设自己的网上商店，因此对与Instamart合作的兴趣较小。尽管如此，我们仍与拥有自有网上商店的Metro合作。对他们而言，我们只是众多客户引流渠道之一，从而带动收入增长。他们可以将资金投入到广告牌、产品目录、自有网上商店，也可以为Instamart提供折扣。零售商的营销人员将我们视为众多渠道之一，并评估其成本是否高于或低于其他渠道。
– 您提到零售商正在发展自己的线上零售业务。未来您将如何生存？
“我们并不认为这是问题所在：美国的Instacart在竞争激烈的市场中同样运作良好，而许多连锁超市也拥有自己的配送服务。”
– 与能够自行完成所有工作的零售商相比，您的优势是什么？
– 这里想澄清几个误区。首先，为零售商建立配送业务并非如表面看起来那么简单。从配送中心取走托盘并运往超市是一回事，而为最终消费者下单并在几小时内送达则是另一回事。这是两种完全不同的物流模式……
……以及另一个业务流程。无论如何，他们都会对其进行配置，例如，“Глобус”（环球超市）推出了网上商店，“Перекресток”（交叉超市）和“Ашан”（欧尚）也是如此。
“Globus”目前仅在克拉斯诺戈尔斯克门店提供自提服务。
– 我们已经启动了配送服务，但目前仅在斯特罗吉诺地区。
– 有一个市场对他们来说最难处理，那就是即时需求市场、当日达配送市场。因为“阿兹布卡武萨”（Azbuka Vkusa）的配送质量很高，其网上商城也很优秀，但这本质上是从一个城市级统一配送中心向全城分发的模式。这种模式适合次日达，甚至可能实现“12小时内送达”：上午下单，晚上晚些时候送达。但它并不适用于几小时内送达的模式。
– 也就是说，你们的独特卖点（USP）是速度？
“这是最先吸引客户的地方，因为其他平台没有这项服务。我们约有35%至40%的订单是当日达。最近我们还开通了2小时送达服务。”
客户通常处于这样的境地：我需要2-3小时内收到商品，来不及去“Лента”、“Ашан”或“Метро”。在工作日，除非你家附近就有大型超市，否则这几乎不可能实现。因此，客户会寻找购买商品的渠道，并选择我们，因为我们能快速满足需求。随后，他们往往会转变为定期购物的习惯，而不一定是紧急采购。
我们办公室里有一面“哭墙”，上面挂着那些在我们刚起步时让我们感到畏惧的竞争对手的logo。
– 2小时是指某种高端配送服务吗？
“我们目前正在微调配送定价。从大卖场配送费用为250卢布，从超市配送为150卢布。无论您是选择‘即时’还是次日送达，价格都一样。我们不想将快速配送打造为高端服务：Instamart面向大众消费者，我们与各大零售网络合作。两小时达并非总是可用，这取决于我们系统的负载和拣货员的工作量。如果某家门店的订单积累到一定数量，‘2小时内’或‘4小时内’的配送时段可能会不可用。”
我们运营模式的优势在于，我们在莫斯科拥有多个发货点。我们始终从最近的超市或大卖场发货，而我们追求的服务水平是：大卖场2小时送达，超市1小时送达。我们尚未推出“一小时达”服务——我认为这将在一个月内实现。这里的问题更多是技术层面的优化，而非运营模式的调整。
平均组装一个订单需要多少分钟？
如果我们在大型超市讨论5000件的大订单，其组装大约需要一个小时。在小型超市中，则大约需要20分钟。
组装一个订单需要多少钱？
– 很大程度上取决于店铺格式和订单量：每件150至300卢布。假设我在一家非常冷门的店铺里有一位拣货员，而该店每天只有一个订单，那么拣货成本自然会高得离谱。如果有一家店铺的拣货员90%的时间都处于忙碌状态，那里的经济效益就会非常出色。
采访前我订购了你们的产品。我在社交媒体上看到了一些负面评价，所以并没有抱太高期望。当日达的配送时段不可用，所以我选择了次日达，快递员也按时送来了订单。但如果有人急需收货，且对在哪里下单并不在意，该如何查询哪家门店提供‘2小时达’服务呢？
目前，由于推出两小时达时段，我们正处于全面重构IT系统的活跃期，正在扩大门店数量并增加拣货员。坦白说，我们尚未完全应对住订单流量，这也是为什么‘当日达’时段可能不可用的原因。我们会根据进入门店的订单量来确定拣货员和配送员的数量。当利用率达到某个阈值（例如80%）时，我们就知道需要再增加一名拣货员和一名司机。这将释放更多配送时段，使我们每小时能处理7单而非3-4单，从而能够服务更多客户。
“Утконос”需要约30%的毛利率，才能维持其仓库、整个采购体系以及总部的生存。
目前我们正在积极招募拣货员，以确保‘当日达’时段随时可用。一个月内需要再招聘约100人，这并非像看起来那么简单：找到合适的人才、对他们进行培训、完成实习期。司机招聘也是如此！因此，您目前遇到的困难时期并非由运营模式导致，而是典型的成长性问题。
食品在线零售如同雷区
– 您的平均客单价是多少？
– 在超市和大卖场中，这一数字差异很大。在大卖场为5000卢布，而在超市为2500卢布。
– 在线销售食品的客单价达到多少才能实现盈利？
– 如果客单价低于2000卢布，覆盖成本会更困难。
– 您的回头客比例是多少？
– 很高：超过40%的客户会在下个月再次回购。
– 也就是说，您的客户购买频率是每月一次？理论上，人们每周至少去一次超市或大卖场购物，甚至更频繁。
– 是的，但行业内的良好标准是我们追求的目标——每两周一次。我们的订单中有很大一部分来自大卖场，而大卖场的消费模式不是每天，而是每两周集中采购一次耐储商品。
– 您会公布客户基数规模吗？
– 至少在我们这里下过一次单的客户有5万到10万人，具体数字我现在无法给出。
– 这差别很大。你们是什么时候开业的？
– 我们从2014年开始配送订单。那只是初步测试，因为我们的商业模式比较特殊，当时我们完全不确定：a) 人们是否需要；b) 零售商是否愿意合作；c) 我们能否实现某种程度的经济效益。因此我们在运营方面进行了大量实验，从雇佣学生到使用第三方配送服务，最终得出了我刚才向您描述的模式。我想，大约在2016年底，在获得融资后，我们才开始快速增长。（注：2016年12月，Instamart在A轮融资中获得了来自Mail.Ru Group和迪克西连锁超市前总裁伊利亚·亚库布森的1亿卢布投资。）
– 你们的业务盈利吗？
– 我们大部分门店的经济模型在运营层面是盈利的。当然，总部有很大的开支：我们目前正在积极招聘人员，扩大开发团队，积极投资并投入营销……因此，公司整体目前尚未盈利，我们最近也为了发展引入了新的投资。（注：2018年2月5日，Instamart宣布B轮融资成功关闭）。
– 为什么“Utkonos”（河马超市）经营了这么多年，仍然亏损？如果有需求，问题出在哪里？
– 在我看来，“Utkonos”有两个问题。第一个问题是：无法从一个位于朱斯科耶布托沃和波多利斯克边界的中央仓库来服务莫斯科大都市区。如果希姆基地区有较高的本地密度，每天500个订单，你试试从朱斯科耶布托沃在早上9点前把货送到希姆基。这距离超过56公里，如果遇到堵车还会更远。在这种情况下，根本不可能盈利。
– 需要拥有分布式仓库吗？
– 据我了解，“Utkonos”现在正在做这件事。但无论如何，仓库系统都会是不均衡的，而建设仓库的成本非常高昂。而且还需要重复储备易腐商品，这也很麻烦。
第二个问题与价格有关。一家Metro Cash & Carry门店的销售额相当于整个“Utkonos”的销售额。Metro在全国共有90家这样的门店。因此，“Utkonos”不具备像Metro那样的采购实力。在我举的例子中，可以用“Lenta”或“Magnit”来替代Metro。在某些商品上，Metro货架上的价格低于分销商提供给“Utkonos”的价格。在这方面，Instamart具有优势：我们依靠连锁超市的采购实力获利，并向客户提供货架价格。
此外，“Utkonos”需要约30%的利润率才能维持其仓库和整个采购体系以及总部的生存——这是一项复杂的业务。英国的Ocado勉强维持收支平衡，尽管他们从事这项业务已近18年且技术非常先进：他们拥有机器人，是一家市值60亿美元的上市公司，规模已经相当大。即便如此，其盈利能力仍接近于零。
– 您如何看待新出现的竞争对手？最近“Tashir”推出了Save Time服务。
– 我们办公室有一面“哭泣墙”，上面挂着我们认为可怕的竞争对手的标志，当时我们自己才刚刚起步。