俄罗斯生产商和供应商正逐渐意识到进入在线渠道的必要性。大型供应商通往“最后一公里”的道路虽漫长艰难，但终点是销售增长和高利润率。俄罗斯鱼类股份公司创新总监米哈伊尔·卡利宁在B2B电子商务大会上发表演讲，分享了公司构建B2B在线销售及与门户网站E-pepper.ru合作的案例。
俄罗斯鱼类公司（РРК）曾隶属于“俄罗斯海洋”集团，几年前管理层收购股权后，成为俄罗斯最大的鱼类及海产品批发企业，年营业额近250亿卢布，年销量约12万至13万吨。
过去20年鱼类批发市场已成熟稳定。目前市场参与者包括捕捞者、进口商、联邦/区域分销商及本地贸易商。“最后一公里”即B2B客户，他们不再转售，而是自用或供应最终消费者。
项目启动前，团队深入分析客户需求，调研相关经理并与200多位客户沟通，明确了核心关注点，发现了一系列此前被忽视的问题。
主要问题集中在配送发货速度慢、未向小型客户提供延期付款、缺乏投诉处理机制等客户服务环节。
此时我们意识到，若不大幅改变销售方式，现有问题将阻碍新客户群体的拓展。
作为一级交易商，我们本应具备价格、品类及备货优势，且拥有18个区域仓库和完善物流网络，但仍无法满足“最后一公里”客户的服务期望。
重点在于自动化。通过技术平台互动，打破传统“经理-客户”绑定关系，使一名经理能服务数百名客户，而非过去的5到10名。
设计了客户建联、下单、签约等流程界面。同时调整管理模式，优化决策、档案审查及延期付款审批等内部流程。
半年前方案以测试模式启动，试点萨马拉和沃罗涅日，近期扩展至圣彼得堡。目前部分策略验证有效，部分需修正。我们将持续完善模式并开展客户满意度调研，多数客户乐于反馈。
充分利用物流网络优势。我们在控制物流及单位成本方面经验丰富，需进一步优化终端运输时效，进而利用统一基础设施服务广泛供应商。
同时管控成本，降低售价以确保大众消费得起，且不牺牲产品质量。
鱼类采购属高频复购行为。半年来已积累约400名月均在线下单客户。为此投入线下推广，在测试区雇佣并培训主动销售经理；待平台成为行业标准后，其角色将转型为客户顾问。
目前互联网获客成本超20,000卢布/人。正通过关闭低效渠道、监控趋势来优化成本，预计中期内可降低一个数量级。
今年制定了增长计划，目标是年底前发货客户数不少于2,000家。
转型中还出现了预期外的用户类别。例如，平台可作为服务供渔民直接对接“最后一公里”客户。
公司决定接纳此类客户，正与个人客户签约。本质上，这类小额批发客户与小型商店无异。
该群体潜力巨大，正通过社交媒体、上下文广告及横幅广告积极吸引，仅针对项目地区投放。另设拼团购买等专用落地页系统。
用户常通过搜索“低价批发购买鱼类”等关键词主动联系。
系统入口包括IP电话、来电追踪、申请提交、回电预约及网站即时通讯工具。
基于amoCRM构建分析系统，跟踪订单复购率，识别流失风险并自动启动挽回机制。
初期签约耗时1-3天，现已简化流程，理想状态是完全电子化。
目前采用标准合同模板，签约仅需15-20分钟：下载填写信息，签署《加入通用供应条款声明》后上传至手机或网站账户即可。
仍有改进空间。法律意见认为授权扣款等同于表达意愿，但内部安全部门尚未批准此形式。
B2B平台关键基础功能包括：
详尽的产品目录浏览及多仓库存查询。
灵活的定价系统及明确的展示算法，确保客户能看到个性化价格。
便捷的购物车、确认、修改、复制及导航搜索功能，支持自助下单及订单状态查询。
项目成功得益于主要股东和CEO的大力支持。大规模变革需要雄厚资源，若缺乏强力支持，处境将极其艰难。
挑战之一是无法准确预测。初期假设常被证伪，需向股东解释模式调整、客群偏差及获客成本上升等问题，务必做好心理准备。
另一难点是ROI测算。初期难以给出合理预测，建议将变革预算视为“营销费用”，尤其是难以充分论证回报的部分。随着规模扩大，才能明确投入产出比。
需关注目标受众的真实需求。许多同事误以为新客群忠诚度高而无需调研，事实上新客群甚至不知道公司品牌，尽管我们是大宗批发市场的领导者。
电子系统功能需持续变更。技术任务书在一两年内经历重大修改，业务流程变化可能导致新增字段或文档。简单的界面改动（如加复选框）可能影响底层算法，需理解界面背后的架构决策。
系统集成是独立难题。两团队同步协作不易，原定2-3个月的集成实际花费了6-8个月。
不同年龄段对电子系统接受度差异大：35岁以下敏感易用；35-45岁谨慎，需说服培训甚至施压；45-50岁以上极难接受。即使系统便捷，仍需销售推广。
B2B客户习惯依赖客户经理议价协商。自动化无法100%替代人工，应让客户经理成为盟友，认识到平台的便利性。
界面变更易引发抱怨。客户习惯原有操作逻辑，更新后需解释这是发展必要过程，引导适应更便捷的新界面。
B2B客户会将平台对标B2C体验，期望同等服务水准，涉及界面及仓储物流全流程。
内部人员阻力同样存在。向老员工解释新概念困难，需提供额外激励，说明变革必要性。警惕怀疑论者视其为暂时现象。
需在各地寻找并培养忠诚管理者，提供晋升机会及额外激励。
已在各地区引入新KPI指标，考核活跃客户基数及电子系统直接复购订单量。
俄罗斯鱼类公司（РРК）曾隶属于“俄罗斯海洋”集团，几年前管理层收购股权后，成为俄罗斯最大的鱼类及海产品批发企业，年营业额近250亿卢布，年销量约12万至13万吨。
过去20年鱼类批发市场已成熟稳定。目前市场参与者包括捕捞者、进口商、联邦/区域分销商及本地贸易商。“最后一公里”即B2B客户，他们不再转售，而是自用或供应最终消费者。
项目启动前，团队深入分析客户需求，调研相关经理并与200多位客户沟通，明确了核心关注点，发现了一系列此前被忽视的问题。
主要问题集中在配送发货速度慢、未向小型客户提供延期付款、缺乏投诉处理机制等客户服务环节。
此时我们意识到，若不大幅改变销售方式，现有问题将阻碍新客户群体的拓展。
作为一级交易商，我们本应具备价格、品类及备货优势，且拥有18个区域仓库和完善物流网络，但仍无法满足“最后一公里”客户的服务期望。
变革之时
结论是：打通“最后一公里”必须转型，涵盖商业模式变革、新客群开拓及服务升级三点。重点在于自动化。通过技术平台互动，打破传统“经理-客户”绑定关系，使一名经理能服务数百名客户，而非过去的5到10名。
设计了客户建联、下单、签约等流程界面。同时调整管理模式，优化决策、档案审查及延期付款审批等内部流程。
半年前方案以测试模式启动，试点萨马拉和沃罗涅日，近期扩展至圣彼得堡。目前部分策略验证有效，部分需修正。我们将持续完善模式并开展客户满意度调研，多数客户乐于反馈。
平台目标
目标包括流程自动化，为终端B2B提供便捷的全品类直购渠道。此举已带动新客群增长，计划将活跃客户从约1,000家提升至20,000家。充分利用物流网络优势。我们在控制物流及单位成本方面经验丰富，需进一步优化终端运输时效，进而利用统一基础设施服务广泛供应商。
同时管控成本，降低售价以确保大众消费得起，且不牺牲产品质量。
客户与销售
大型批发客户可能最后转向电子平台，但其他细分领域客户愿意采用高效解决方案。鱼类采购属高频复购行为。半年来已积累约400名月均在线下单客户。为此投入线下推广，在测试区雇佣并培训主动销售经理；待平台成为行业标准后，其角色将转型为客户顾问。
目前互联网获客成本超20,000卢布/人。正通过关闭低效渠道、监控趋势来优化成本，预计中期内可降低一个数量级。
今年制定了增长计划，目标是年底前发货客户数不少于2,000家。
转型中还出现了预期外的用户类别。例如，平台可作为服务供渔民直接对接“最后一公里”客户。
公司决定接纳此类客户，正与个人客户签约。本质上，这类小额批发客户与小型商店无异。
该群体潜力巨大，正通过社交媒体、上下文广告及横幅广告积极吸引，仅针对项目地区投放。另设拼团购买等专用落地页系统。
用户常通过搜索“低价批发购买鱼类”等关键词主动联系。
平台型号
技术模型旨在通过全渠道互联网营销积极获客。系统入口包括IP电话、来电追踪、申请提交、回电预约及网站即时通讯工具。
基于amoCRM构建分析系统，跟踪订单复购率，识别流失风险并自动启动挽回机制。
初期签约耗时1-3天，现已简化流程，理想状态是完全电子化。
目前采用标准合同模板，签约仅需15-20分钟：下载填写信息，签署《加入通用供应条款声明》后上传至手机或网站账户即可。
仍有改进空间。法律意见认为授权扣款等同于表达意愿，但内部安全部门尚未批准此形式。
B2B平台关键基础功能包括：
详尽的产品目录浏览及多仓库存查询。
灵活的定价系统及明确的展示算法，确保客户能看到个性化价格。
便捷的购物车、确认、修改、复制及导航搜索功能，支持自助下单及订单状态查询。
两年项目经验：遇到的问题与“陷阱”
项目两年前启动，半年前进入测试阶段。首批试点萨马拉和沃罗涅日，近期拓展至圣彼得堡，今夏计划进军莫斯科。项目成功得益于主要股东和CEO的大力支持。大规模变革需要雄厚资源，若缺乏强力支持，处境将极其艰难。
挑战之一是无法准确预测。初期假设常被证伪，需向股东解释模式调整、客群偏差及获客成本上升等问题，务必做好心理准备。
另一难点是ROI测算。初期难以给出合理预测，建议将变革预算视为“营销费用”，尤其是难以充分论证回报的部分。随着规模扩大，才能明确投入产出比。
需关注目标受众的真实需求。许多同事误以为新客群忠诚度高而无需调研，事实上新客群甚至不知道公司品牌，尽管我们是大宗批发市场的领导者。
电子系统功能需持续变更。技术任务书在一两年内经历重大修改，业务流程变化可能导致新增字段或文档。简单的界面改动（如加复选框）可能影响底层算法，需理解界面背后的架构决策。
系统集成是独立难题。两团队同步协作不易，原定2-3个月的集成实际花费了6-8个月。
人为因素
开发时需预判客户及内部团队的“人为因素”。不同年龄段对电子系统接受度差异大：35岁以下敏感易用；35-45岁谨慎，需说服培训甚至施压；45-50岁以上极难接受。即使系统便捷，仍需销售推广。
B2B客户习惯依赖客户经理议价协商。自动化无法100%替代人工，应让客户经理成为盟友，认识到平台的便利性。
界面变更易引发抱怨。客户习惯原有操作逻辑，更新后需解释这是发展必要过程，引导适应更便捷的新界面。
B2B客户会将平台对标B2C体验，期望同等服务水准，涉及界面及仓储物流全流程。
内部人员阻力同样存在。向老员工解释新概念困难，需提供额外激励，说明变革必要性。警惕怀疑论者视其为暂时现象。
需在各地寻找并培养忠诚管理者，提供晋升机会及额外激励。
已在各地区引入新KPI指标，考核活跃客户基数及电子系统直接复购订单量。