各位供应链的伙伴，大家好，欢迎来到龙润鑫供应链管理学堂 SCMP 核心精讲。今天我们讲数字化供应链技术及其应用的第三节，数字化供应链系统架构与业务管理。

这一节的标题里有两件事，架构，和业务管理。这两件事不是并列的两个话题，它们是一条线。

架构解决的是「这条链怎么搭起来」，业务管理解决的是「搭起来之后怎么用」。搭得不对，用不起来；只搭不用，就是一堆系统摆着。今天我们先讲怎么搭，再讲怎么用，最后回到一个问题上，您公司这套架子，现在缺的是哪一根。

这两套系统，在一套完整的数字化供应链里，只占最底下的第一层。上面还有三层，一层没通，整条链就断在那儿。这就是架构的问题，架子没搭全，业务跑不起来。这一节要解决两个问题，先把这套架构看清楚，再回头看看，您公司现在站在第几层。

先看架构，一共两套

说到架构，各位要留意一件事。这一节里会出现两套架构，一套叫技术架构，四层；一套叫管理架构，前台、中台、后台。

这两套不是两个东西，是一件事的两面。技术架构管这条链搭不搭得起来，管理架构管搭起来之后好不好用、顺不顺手。一个管通不通，一个管顺不顺。

两套都过一遍，您对「架构」这两个字才算真正有数。我们先从最底下这层往上搭。

四层技术架构，从下往上搭

数字化供应链有两个特征，一个是技术性，一个是协同性。要让它一体化运转，底子是先进的信息与通信技术。这一节的架构，从下往上四层，终端技术、平台技术、协同技术、智能技术。

先说最底下这层，终端技术层。

这一层是您每天都在用的东西。ERP 管账和单据，采购订单、合同、结算都在这儿；WMS 管仓库里货在哪儿，哪个库位、哪一批、还剩多少；TMS 管车跑到哪儿了，什么时候到；POS 管柜台卖了多少。再往上还有 RFID 标签、CRM 客户信息、CAD 设计图纸，还有柔性化制造。这一层干的活只有一个，把业务变成数据。

它是数据源头。采购、设计、生产、销售、物流、客服，各个环节的数据都从这里采出来。没有这一层，后面所有的协同、分析，全是空中楼阁。

但这里有个很多人踩过的坑。如果您只有这一层，会卡在什么地方？卡在数据出了门就断了。供应商的库存您不知道，物流商的在途您不知道，客户卖得怎么样您也不知道。您手里是一座信息的孤岛，岛内很整齐，岛外一片黑。

再往上，第二层，平台技术层。

这一层干的是把孤岛连起来。EDI、互联网、电子采购平台、电子商务平台、物流服务平台，都是干这个的。终端采到的数据，得有个地方流转、对接，把企业内部打通，也把上下游不同主体拉进来。

平台层解决的核心问题，是让不同的公司能在同一个地方对接业务。您的采购订单，供应商能直接看到；供应商的排产，您能直接看到；物流商的在途，双方都能看到。

但平台通了，还有第二个卡点。各家还是各算各的账。系统上是连上了，一碰到价格、交期、谁来承担风险，还是得打电话、开会、扯皮。技术上通了，机制上没通。

第三层，协同技术层。

这一层用的是云计算、区块链、虚拟化、集成化管理、一体化调度这些技术。干的事是把分散在各家的资源、订单、库存放到一起统一调度。

这三层的关系，我用一句话说清。平台层让各家能对上话，协同层让各家能一起干活。前者是通信，后者是行动。

可即便能一起干活了，还有第三个卡点，没人替您预判。库存压了多少、哪个供应商要出问题、下个月会不会断货，还是靠人盯、靠经验判断，出了事才反应。

第四层，最上面，智能技术层。

这一层是大脑。数据挖掘、机器学习，还有把历史数据存起来随时能查的数据仓库。三层源源不断把数据送上来，这一层加工、建模、学习，输出判断和建议，反过来指导下面的业务动作，形成一个闭环。

到这里，四层齐了，才轮到系统替您想。在此之前，都是您替系统想。

您现在缺哪一层，比您上了多少套系统重要得多。

接下来要讲前台、中台、后台了。这就是架构的第二套，管理架构。刚才那四层讲的是技术怎么搭，接下来这一段讲的是这套技术落到系统里怎么用。一个管地基怎么打，一个管房间怎么分。

再看管理架构，前台、中台、后台

很多人在这里会分不清，因为前头刚说完平台技术层，这里又冒出业务中台、数据中台，两个「台」撞在一起。

前台，是您和终端用户直接打照面的地方。手机 App、H5 页面、PC 端、小程序，都在这一层。它的活是把各种功能组合起来，让用户一点就能用。

中台，是企业级的能力复用平台。这句话不好懂，我举个具体的。

同一套客户信息，销售存一份，客服存一份，财务也存一份。三份不一样，谁都不知道哪份准。中台干的事，就是把这一份存成一份，谁用都调同一份。客户下了单，销售、仓储、财务看的是同一笔。这就是复用。

中台里分业务中台和数据中台。业务中台管的是功能能不能重复用，数据中台管的是数据口径统不统一。两者是相互支撑的，业务中台靠数据中台喂数据，数据中台靠业务中台产生数据，一起搭起企业数据的运营闭环，。

后台，是底层配置和规则维护的地方。用户一般看不见它。它管的是用户、权限、事项，还有各项业务运行的条件检查。阈值到了、算法判定了，后台就动。它也是日常维护最频繁的一块。

三层串起来一句话，前台直面客户和使用者，中台沉淀通用能力做复用，后台管底层配置和规则。三者配合，才是一套完整的管理体系。

架构讲完，才轮到业务管理

到这里，两套架构都过完了。技术架构四层，管理架构前中后台。但架构只是把架子搭起来，架子空着没有意义。

这一节的下半场，我们讲数字化供应链业务管理，也就是在刚搭好的这套架子上，真正跑起来的四类业务。

数字化供应链业务管理，就是把技术用到实际的供应链业务里，靠数据去做管理。SCMP 里列了四大块，计划、寻源与布局、执行、协同与风险管控。这四块是四道必须回答的问题，一道答不上，架子上就有一处使不上劲。

计划，回答的是备多少

先说计划。这一块回答的是「生产多少、备多少」。

这个问题有多难，做过的人都清楚。传统供应链计划，信息是分离的、阻隔的、滞后的。销售拿到的数字往上传，一层一层传上去，每一层都加点安全余量，传到最后，备货量已经离真实需求很远。这就是牛鞭效应，越往上游，甩得越离谱。

供应链状况，传统是分离、阻隔、滞后，数字化是协同、畅通、同步。计划方式，传统是不完全集成、半自动，数字化是集成、全自动。预测，传统靠不连续、非实时的数据，数字化靠人工智能自动分析和预测。需求识别，传统缺智能识别、可视程度很低，数字化能同步上下游，可视程度很高。

四个维度读下来，真正的差距在信息的时效和透明度。举个最直白的对比，传统预测是拿上个月的销量推下个月，数字化预测是拿当下的订单、库存和在途推下周，差的就是这个时间差。

计划往下还分好几类，需求计划、生产计划、库存计划、物流计划、采购计划、销售计划、产销协同计划

我挑两个最要紧的说。需求计划，靠人工智能和大数据，把产品和服务需求的各类信息采上来、盯着、分析、动态预测，输出一个能支撑决策的需求计划。生产计划，要搭一个多层级、全覆盖的框架，把生产、销售、采购各个环节的影响因素都算进去，在资源约束下编出一套能落地的计划。

剩下的几类各管一段。库存计划管产前怎么规划、产中怎么快速补料、产后怎么及时调整。物流计划管网络怎么设、路径怎么优。采购计划管需求预测、物料消耗规律、市场供给怎么合到一起。销售计划管从采购需求到验收的全流程。产销协同计划管研发、生产、物流、销售的数据整合，关键节点状态共享。

找谁买、货放哪儿，这是寻源与布局

第二块，寻源与布局。这一块回答「找谁买、货放哪儿」。

传统怎么干？比价，看报价单，谁便宜给谁。这套办法在供应充足的时候没问题，一旦某个环节卡住，比如某种材料全国就几家能做，比价就不管用了，您得提前知道谁靠得住、断了以后谁顶上。

数字化寻源干的事，是用数据模型搭一套匹配企业需求的供应体系。它有几个明确动作。

供应商寻源，是先结合市场数据分析锁定可选范围，再做资质评审、样品测试、服务考核，完成认证准入，并且持续优化名单。这是一张动态维护的名单，隔一段时间就得翻一遍。

供应布局，是综合看供应商健康度、重要等级、合作关系、运输距离，搭一个合理的网络，再靠数据模型安排运力、优化路线、定仓储配送方案。

供应能力监测，从质量、货期、价格、技术、服务五个维度持续评，做动态分级。

供应商资源池，按战略类、瓶颈类分开建，持续挖掘好的、改善已有的。

还有一个动作最容易被忽略，叫关键节点备份。及时识别、储备供应链上的关键节点，靠实时数据动态调整供应商和货源分布。

执行，看一张单子能不能跑到底

第三块，执行。这一块回答的是「一张单子能不能顺畅跑到底」。

执行分四块，订单、采购、物流仓储、销售。

订单管理是核心。它管四件事。订单磋商，在前期就把成本、质量、交期、售后评估清楚，别等签完才发现交不了。订单信息管理，型号、数量、金额、交期、地址全部数字化，状态变更、变更审批全程管控。订单执行跟踪，覆盖存储、执行、取消、交付全环节，做到全流程可追踪。订单交付，管从下单到客户签收的全过程，出异常能快速启动加急方案。

采购管理要做的是全流程可控、可视、可感知。从采购预算编制、供应商选择、采购合同管理，到采购执行、采购监督。合同这一块值得单说，数字化是把合同结构化、标准化，在线完成洽谈、起草、审批、签署、核对、归档，全程留痕。留痕这两个字，比什么都有用，出了争议，谁在什么时候改了什么，查得到。

物流仓储管理分四块。仓储管理做自动化、可视化，从采购申请、订货、进货检验、收货入库到退货，全流程管住。库存监控规范出入库和盘点，提空间利用率、降库存成本，对重要货品做分级分类，设库存预警。物流管理靠模型算法规划路线、优选方案，全程可追溯。第三方服务管控，把第三方物流商纳入统一体系，建运营、考核、激励、淘汰机制。

库存监控这一块，我想说句具体的。仓库里哪批货快过期了、哪批压了三个月没动、哪批明明系统有货实际找不到，这些事得系统先替您看见，而不是等人盘点才发现。

销售管理分四块。分销管理打通线上线下渠道，建全链路线上分销体系，扶持经销商和终端零售商，把市场覆盖密度提上来。客户资源管理靠客户画像挖销售机会，把销售、营销、服务连起来。数字化营销搭线上线下联动的平台，精准触达，完成转化。

售后这块我说具体一点。客户退一批货，走到哪一步了、卡在谁那儿、钱什么时候退，这些不能等客户打电话来问。数字化售后要做的，是把订单下发、发货、接收、退款全流程节点都摊在客户眼前，让客户自己查得到。售后是最能看出一个企业服务底子的地方，因为它处理的都是麻烦事。

出事的时候，谁跟谁一起扛

第四块，协同与风险管控。这一块回答「出事的时候，谁跟谁一起扛」。

传统供应链是线性的，一环扣一环。数字化的供应链是动态互联的网络，。线性结构的好处是清楚，坏处是一处断、全链停。网络结构的好处是有替代路径。

协同分两头，跟供应商，跟客户。

跟供应商协同，做五件事。分级分类管理，建引入、退出、评价标准，定期评估、分级、激励、淘汰。绩效评价，从质量、成本、交付、服务、技术五个维度建模，不同品类用不同指标，靠平台动态评。业务协同，把订单、库存、生产、财务、物流、销售的信息在平台上共享。产能资源共享，同步上下游的产能分配、可用产能、实际负荷，及时调配。应急预案管理，针对火灾、地震这类突发事件建快速响应机制，快速调整供应方案。

最后这一条，是这几年最被重视的。供应链的韧性，看的是出事之后多久能恢复。

跟客户协同，同样是五件事。沉淀客户档案，在保护隐私的前提下确定对接模式和授权范围。按客户需求动态调整供货，让客户能实时查询业务状态、订单执行、到货情况。跟渠道伙伴和终端客户同步不良品和需求管理流程，结合市场预测和客户层级预判。建紧急订单和重大事件的快速响应机制，主动沟通，减少订单变更和取消。

风险管控这一块，SCMP 列了五个动作。风险感知预警，动态收集、实时感知业务数据，监测并发布潜在风险，必要时用大数据和人工智能预判风险种类和原因。评估诊断，建数字化评估体系，用算法建模型，评估风险的发生时间、严重程度、影响因素。防控处置，按评估结果分级分类制定预案，把处理建议给到上下游伙伴。信用体系建设，建涵盖企业资信、产品、品牌、系统信用的体系，完善数字信用库和惩罚机制。信息安全管控，建标准和监管机制，保障系统、网络、数据安全。

最后，回去数一数

今天这一节，讲的是数字化供应链系统架构与业务管理。架构建了两套，技术架构四层，管理架构前中后台；业务管理讲了四块，计划、寻源与布局、执行、协同与风险。架构搭得住，业务才跑得动，这是这一节的主线。

今天内容讲完了，我想给各位留一件今晚就能做的事。不用做表，就问自己三个问题。

三个问题，哪个卡住，那就是您该补的那一层。

第四层智能层要不要单独补？不用。它是前三层做实之后，自己长出来的。数据采得上、出得了门、能一起干活，智能才有东西可算。反过来，底下三层是空的，买了再大的模型也算不出东西来。

架构上补哪一层说清了，业务上先动哪一块也就清楚了。数据出不了门，就先别谈协同和预判，把平台打通；能一起干活了但总出事，就先动风险管控那一块。

所以别一次补四层，补一层，用起来，再补下一层。

这一节就到这里。下一节我们讲数字化供应链的业务流程与运营，看这套架子上，一条采购需求从提出来到结算完，中间要走多少步、每一步卡在哪儿。

内容整理自 SCMP 供应链管理专业教材。