"数字幸福"是企业通过数字化转型过程中持续的技术改进所实现的经营成果。仅仅引入现代化的IT系统和工具，就足以让业务持续发展吗？答案是否定的，因为技术只是必要变革中的一小部分。AWG公司总监亚历山大·哈恰扬分享了如何找到属于自己的“数字幸福”。
迈向“数字幸福”的阶段
迈向数字幸福是一个分阶段的进程。为了保持在成功的浪潮中，企业需要引入新的流程管理方法，寻找现代开发方法论，时刻保持敏锐洞察并开展战略规划，以明确当前业务的需求以及未来几年可能需要的资源。
第一阶段
首先需要为业务确定目标和任务：明确企业希望达成什么以及发展的重点是什么。回答这些问题需要评估现有战略，并规划公司的主要增长点和方向，从而了解哪些细分领域需要进行改进和变革，以确保企业在长期内能够稳健发展，并成功适应不断变化的市场环境。
第二阶段
接下来，需要制定产品的发展路线图以及实现目标的方法。为了构建客观的图景、正确评估任务及其价值、完成期限以及团队工作计划，需要由来自业务方的Product Owner（产品负责人）和来自IT方的Product Owner共同协作。
Product Owner不仅负责管理产品的创建，还是业务代表与开发团队之间的纽带。他们的互动有助于最大限度地准确理解每个单独创建的产品将朝哪个方向发展以及如何发展，以及它将如何影响公司的整体增长。来自业务的Product Owner能够传达公司的需求，而来自IT的Product Owner则有助于找到实现既定目标和任务的优化解决方案。
如果公司内部没有Product Owner，建议从外部聘请专家。
第三阶段
重要的是要评估业务的当前状态，并从旁观者的角度审视自己。分析师会对当前状态进行评估：
- 业务流程审计；
- 形成目标业务流程；
- IT审计。
第四阶段
"数字幸福"是一个持续获得积极成果的过程。快速变化的市场、日益增长的受众需求、新趋势和技术的出现，使得企业无法在已达到的水平上停留太久。在当今时代，停滞不前意味着失败，因此企业需要在业务和IT中持续推行数字化转型流程，始终领先竞争对手一步，并迅速适应新环境。
向产品管理模式的转变
在大型企业级公司中，新产品的持续开发使得业务和系统流程紧密交织，彼此间产生着最大的相互影响。新产品以及对其进行的更新和定制的数量可能多达数十个，在某些情况下甚至可达数百个。在这种情况下，许多企业习以为常的项目式管理方法变得不再高效。
项目式方法首要关注的是严格遵循时间表和预算，这从一开始就限制了项目的规划和任务范围的确定。此外，这种方法实行严格的层级制度，拥有数量庞大的管理人员，这往往毫无意义，并自动导致大量资源和时间被浪费在无休止的沟通和审批流程上。
在当今世界瞬息万变、受众需求不断变化的背景下，IT产品开发的核心不再是预算和项目工期，而是所创建产品对市场和公司本身的价值：即如何利用该产品帮助业务完成生产任务，实现营销和财务目标，满足客户需求。产品必须具备灵活性，以便未来能够轻松地进行修改、调整和优化。
重要的是要理解，此处的“产品”不仅指单独的Web服务（网站、应用程序、软件）、系统（如银行的信贷流水线或移动运营商的虚拟问卷），还包括它们的组成部分。例如，在电子商务应用程序中，以下部分被视为独立的产品：
- 搜索功能；
- 菜单；
- 过滤系统；
- 订单处理系统；
- 反馈表单。
针对每一个产品，都拥有一支深入了解其细节的开发团队。为了取得显著成果并使公司迈上新台阶，有时只需进行局部调整即可：例如，对电商网站的搜索功能或过滤系统进行优化，可以显著提高在线订单的转化率并增加销售额。
采用产品管理模式后，IT团队的工作方式发生了重构：任务漏斗的结构根据其对最终产品的实际价值和重要性来构建，因此积压工作列表（Backlog）也随之改变——任务不再以统一范围同时发布，而是逐一排列。通过以小规模迭代的方式处理每个单独的任务，开发过程变得更加可控和有章可循，缩短了产品版本的部署时间，使开发人员能够将更多精力投入到细节上，并快速做出必要的更改。
成功数字化转型的案例
AWG公司某位客户应用新的管理方法并进行后续的数字化转型（出于保密协议NDA考虑，我们无法披露该公司名称），取得了令人瞩目的成果。
2018年，客户公司开始迅猛发展：每周推出新的IT产品，销售额持续增长，员工总数达到3万人。鉴于此，客户方寻求外部专家的专业评估，以衡量公司是否具备扩张能力，并找出系统和业务流程中可能在未来制约进一步发展的“瓶颈”。
专家团队的首要任务是使公司的现有流程适应快速增长的步伐。在数字化转型启动之初，公司的IT状况已处于较高水平，但管理审计显示，公司内部现行的项目制开发方式已变得低效，若不加以改变，将在未来两三年内严重拖慢生产进程。因此，决定引入产品管理模式。
为逐步过渡到产品化管理，外部专家为客户公司组织了：
- 针对业务与IT协作方面的专业培训；
- 面向与IT部门对接的高层管理人员的专项培训；
- 建立了内部Product Owners（产品负责人）学院。
通过组织这些教育培训活动，有效提升了普通员工和管理层的业务能力，并平稳引入了新的敏捷产品开发方法。目前，公司已组建约20至25个团队，每个团队人数在6至30人之间。展望未来，计划将全公司IT领域的产品团队数量增加至100个。据专家测算，这将有助于客户继续稳健发展。
产品管理模式的引入改变了IT部门的工作方式：
- 开发速度显著提升：从每月2-3个版本发布，提升至每天10次部署（此前一次部署可能需要2-3周时间）；
- 在转向产品模式之前，单个冲刺（Sprint）中的任务量曾高达500项；
- 建立了规范的任务进入待办事项列表（Backlog）的流程漏斗；
- 通过重构IT与业务的协作方式并转向产品模式，部署耗时缩短至最多10分钟；
- 构建了从创意构思到落地实施的全链路流程。
向产品化管理转型及启动数字化转型，使得业务流程和IT流程得以根据公司的增长与发展节奏进行重构。如今，开发工作按照待办事项列表中任务的优先级和价值依次推进，实施的核心聚焦于产品本身，而非预算和工期。因此，公司不同产品的创建、更新、优化及版本发布所需时间大幅缩短：过去市场投放周期（time-to-market）长达半年，现在从创意到发布仅需两周。
结论
企业的数字幸福在于持续、系统地推进数字化转型——企业不可能始终处于成功的巅峰。关键在于不仅要引入新的工具与系统，还要将其与战略重点相协调，转变工作方式，构建全新的商业模式，从而从所采用的技术中获取价值，并做出高效运营决策。