内部晋升固然好，但如何培养员工胜任新岗位的全部能力？是送员工去大学函授学习，还是开发满足公司需求的内部课程？在线五金超市“ВсеИнструменты.ру”（所有工具）企业大学负责人阿丽娜·普洛特尼科娃认为后者更为高效：她参与了公司内部管理层miniMBA课程的创建。如何激励员工、教育项目持续多久、以及如何跟踪培训后的进步——本文将为您详细解读。
我们决定开展内部培训的初衷
公司一直重视学习，无论职位高低，但长期以来培训工作较为分散：市场人员专注于提升专业技能，销售人员则专注于各自的业务技能。
这种模式解决了“当下”的业务问题，但无法系统地培养在职业阶梯上快速晋升的管理者的管理能力。当时也没有办法追踪有多少管理者正在积极学习，以及哪些人还有待提升。
为改变这一状况，公司在内部推出了自己的课程，并通过大力推广吸引了学员。起初并不顺利：第一版培训内容非常密集，但涵盖的学科来自截然不同的领域。因此我们决定对其进行改造，使课程内容对所有员工都具有同等价值，无论其在公司内的职位如何。
我于2018年4月加入“ВсеИнструменты.ру”公司。我的任务是将该课程设计得对管理层极具吸引力，让报名不再是公司的单方面推动，而是让员工主动排队参与。
在重启项目的过程中，一个意想不到的障碍是部分员工曾尝试过之前的培训，但因不喜欢而中途放弃。另一方面，这也带来了积极影响：约有40名员工与我们一同启动新项目，他们在公司内成为了培训工作的思想引领者。
与高校的合作及为员工颁发证书
员工参加进修的动力是什么？例如，获得一份结业证书。我们调研了莫斯科的高校市场，发现符合公司所需合作模式的高校屈指可数。最终我们选择了以G.V.普列汉诺夫命名的俄罗斯经济大学（РЭУ имени Г.В. Плеханова）。
团队与大学达成协议：有意愿的员工需修读一系列课程并通过期末考核才能获得文凭。作为回报，大学提供了师资团队，最初采用面授形式授课，疫情到来后转为线上教学。
在筛选讲师时，我们将大学课程进行了适配调整：融入案例教学、互动环节和实操练习。目前，授课者不仅包括大学教师，还有外部专家，例如我们与莫斯科商学院（Moscow Business School）合作，由其举办各类大师班。
课程构成
在制定该计划时，我们以团队的基本需求为出发点。为此，我们发放了两份问卷：一份面向员工，收集他们感兴趣的主题；另一份面向管理者，了解他们希望提升或在团队中培养的技能。
在列出我们自己的议题后，我们与所选合作高校的校方联系，确认他们能够承担哪些议题。对于其余的议题，我们自行寻找了演讲嘉宾。
miniMBA课程包含16个主题：8个为选修，8个为必修（涵盖管理循环的基础知识：计划、组织、激励与控制）。必修课由高校教师授课，未修完这些课程无法获得文凭；其余8门选修课可根据个人意愿选择。
学习时长
基础课程为期五个月：员工每月参加一次线下培训，每两周进行一次实践研讨会——在小型小组中练习所学技能。之后进行考核；如果学员两次尝试均未通过考核，则不得进入第二阶段的学习。
如果考试通过，员工将获得参加为期8至10个月的封闭式项目的资格，该项目由俄罗斯经济大学（РЭУ Плеханова）的员工和商务培训师共同参与。项目中安排了更多的培训课程，但日程安排确保每月不超过两次课程——大部分学习在正常工作时间内进行；此外，每次培训后都需要完成家庭作业，只有当作业完成后，学员才能继续后续的学习。因此，我们决定控制信息量，以确保培训不会对工作流程产生影响。
反馈
课程结束后，我们会收集完成培训的学员以及管理层的反馈。认证考试结束后，学员会立即收到来自内部平台“所有工具网”（ВсеИнструменты.ру）的问卷，要求他们从多个维度对课程进行评价：整体印象、目前可在实践中应用的技能、新学到的知识，以及是否愿意向同事推荐该培训。
管理层的反馈同样重要，例如人力资源总监会派遣部门经理参加培训。随后我们会回访该经理，询问员工在培训后工作表现发生了哪些变化。
另一种间接评估绩效的方式是半年度管理层评估。每六个月，我们的首席执行官和高层管理人员都会接受综合评估，借此我们可以追踪他们的工作动态。当然，员工净推荐值（eNPS）也有助于评估管理专业能力的提升，因为通过这些指标，我们可以追踪反馈质量、任务分配和计划制定的水平。
截至目前，已有约500人完成培训，通过考核者的平均评分为4.7分（满分5分），其中5分代表“超出预期”。对许多员工而言，MiniMBA项目加速了他们向CEO-1和CEO-2职级的晋升。
总结一下：要在公司内部启动自己的教育课程，您需要：
1. 收集参与者（公司员工）和客户的期望；
2. 明确目标设定：客户对项目实施后期望达成的具体目标是什么；
3. 制定与目标相匹配的评估指标，以衡量课程是否达成既定任务。可通过两种方式进行测量：收集员工的反馈以及管理层的意见。