“十五五”重点产业：
重点企业组织效能报告
——以绿色低碳产业链为例
十五五重点行业研究报告发布计划一览
引 言
算力建设带来新的用能需求，新能源企业开始更加重视电力交易，废旧电池和设备进入循环利用体系，工业企业则需要把节能、降碳和成本一起算清楚。这些看似分散的变化，正在绿色低碳产业中相遇。
市场空间有多大？仅资源循环利用这一领域，2025年产值就已达到5万亿元，相关“十五五”规划提出2030年达到8万亿元的目标。这还不是整个绿色低碳产业的全貌。
不过，对企业而言，比“市场有多大”更紧迫的问题是：机会会落在哪个环节，又需要什么能力才能接住？有技术，不一定能做成稳定交付；有项目，不一定能及时回款；有资产，也不一定能持续产生理想回报。绿色低碳产业中的不同生意，正在接受各自的经营考验。
笠偲咨询认为，下一阶段的企业竞争，需要同时看懂产业机会和自身能力。选对方向之后，还要把技术、交付、运营和资金组织起来，才能让增长真正发生。
本文沿用“行业生态—组织效能—关键发现—策略建议—企业对比”的研究框架，先看绿色低碳产业全景，再以环境治理与资源循环等环节的十家企业为观察窗口，讨论企业如何建立下一轮增长能力。
目录
一、行业生态全景分析
二、组织效能“四维十力”分析模型
三、关键发现与标杆实践
四、行业发展趋势与策略建议
五、附录与工具包
六、重点企业财务与研发实力对比
七、关于我们
（以下是对该报告的部分摘录，获取完整报告请留言：行业报告）
01
行业生态全景分析
绿色低碳的万亿生意，比“新能源加环保”更宽
谈起绿色低碳，很多人首先想到光伏、风电、电池和环保项目。但从产业范围看，这张地图要宽得多。《绿色低碳转型产业指导目录（2024年版）》覆盖七类领域：节能降碳、环境保护、资源循环利用、能源绿色低碳转型、生态保护修复和利用、基础设施绿色升级，以及绿色服务。
它们的共同方向，是提高能源与资源利用效率、减少环境影响；真正进入经营层面，客户、产品和收款方式却各不相同。例如，设备企业提供一台节能装备，系统集成商完成一项改造工程，运营企业长期管理设施，专业服务机构提供碳数据和技术咨询。它们可以服务同一个客户，但承担的责任、占用的资金和赚取的收益并不一样。
判断产业机会，要沿着客户需求找到具体生意。只看“绿色”标签，很容易把几种完全不同的经营逻辑混在一起。
三股力量，正在把需求推向更具体的场景
第一股力量来自能源系统变化。2025年新能源电价改革明确，推动风电、太阳能发电上网电量原则上进入电力市场，由交易形成价格，并配套可持续发展价格结算机制
我们的判断是，新能源企业需要更加重视项目的交易和运营安排。装机规模之外，发电时段、实际结算价格、消纳条件与融资成本，都会影响项目回报。具体收益仍要结合地方规则、项目类型及合同条件测算。
第二股力量来自制造业和基础设施提效。数据中心绿色低碳发展政策已将节能改造、用能设备更新和可再生能源利用等列为重要方向。AI与算力建设因此也为供能、节能设备、运行优化等业务提供了值得观察的场景。
但算力项目带来的采购需求，不会平均分配给所有绿色低碳企业。客户最终需要的是安全、稳定且成本可承受的运行方案。企业能否进入相应场景，要看具体技术、交付资质和服务能力。
第三股力量来自资源循环与碳管理。循环经济规划强化了回收、高值化利用和再利用的全链条安排；2025年全国碳市场配额管理覆盖发电、钢铁、水泥和铝冶炼四个行业，共3378家重点排放单位。
这些变化意味着，废弃物回收、工业节能、碳数据管理与技术服务之间，可以出现更多业务衔接。不过，政策打开了需求方向，实际订单仍要经过预算、采购、交付和效果验证。
看全产业链，还要看懂五种赚钱方式
从产业分工看，上游提供关键材料、装备和技术，中间环节完成设计、制造、建设与系统集成，后续环节负责运营服务、资源产品应用和回收再利用。数据、标准、金融与专业服务则贯穿其中，资源循环还会把再生材料重新送回制造端。
为了分析企业经营，我们进一步将这些活动归为五种主要模式。这是商业模式的分析分组，与官方七类产业目录并非一一对应。
装备与材料制造，赚的是产品性能和稳定供货的钱。 客户愿意为效率、品质和可靠性付费，但企业也要面对研发、良率、原材料成本与价格竞争。技术领先能否转化为合理毛利，需要由量产和客户采购验证。
工程与系统集成，赚的是解决复杂问题和完成交付的钱。 工业节能、园区改造、生态修复等项目，常常需要协调多种设备与专业团队。范围变更、验收条件和付款安排，会直接影响项目最终收益。
资产投资与运营，赚的是设施在较长周期内持续提供服务的钱。 电站、水厂和固废设施都需要长期经营，但价格机制和运行风险不同。评价项目时，应同时看有效利用、单位成本、合同安排和资本回收。
资源回收与再生利用，赚的是将废弃物转化为可销售产品的价值。 原料收购价、品质、回收率与产品售价相互影响。产能建成之后，仍要打通原料和客户两端，才能形成稳定的加工收益。
绿色专业与数字服务，赚的是专业判断和持续改善的价值。 能否形成可靠的数据、解决客户实际问题，并获得持续付费，比单次提交一份报告更能决定长期业务空间。
由此看，产业价值可能分布在关键部件、系统方案、运营管理或客户服务等不同环节。更有机会获得合理回报的企业，往往能够证明自己解决了什么问题，并对结果承担清晰、可控的责任。
02
组织效能“四维十力”分析模型
热门赛道只是起点，企业能力要跟得上
同一类需求，不同企业可能做出截然不同的经营结果。咨询分析需要继续追问：差距究竟出在资源、流程、经营模式，还是管理机制？
报告采用的“四维十力”模型，沿着资源投入、运营过程、价值产出和可持续性四个维度展开，对应人才、研发、资本，人效、费效、资效，盈利、市值，以及成长、韧性十项观察内容。
这套框架可以用一条经营过程理解：企业投入人才、技术与资本，通过研发、生产和项目执行形成产品或服务，再把交付转化为收入、利润与现金回收，并为下一轮发展积累能力。其中任何一个环节脱节，都可能拖累最终结果。
研发团队追求技术指标，现场却无法稳定应用；销售团队追求合同额，项目资金长期被占用；集团快速增加资产，运营团队却无法及时复制。看起来是某项指标落后，背后可能是部门目标没有连接起来。
同一套框架，需要配上不同的经营指标
制造企业应更多关注产品结构、良率、交付与库存；工程企业要看项目毛利、验收、变更和回款；运营企业要看设施利用、单位成本和资金回收；资源循环企业要追踪原料、加工贡献与周转；专业服务企业则需要观察项目质量、人员投入和客户续约。
这也解释了为什么不能只看人均营收。材料价格上涨可能推高收入，但未同比例提高利润；环卫等业务人员密集，也不能因此直接被判为低效。外包和合并范围变化，同样会影响比较结果。
我们建议，集团统一财务和责任口径，业务板块保留专业指标。用同一套逻辑追踪结果，用不同的业务指标解释结果。
市值可以帮助观察外部市场评价，但会受到利率和市场情绪等因素影响，应与企业可直接管理的经营指标分开阅读。
03
关键发现与标杆实践
发现一 有效供给的价值，要在交付和运营中兑现
在绿色低碳产业中，设计能力、建成产能和实际经营贡献之间，可能隔着相当长的一段距离。
设备需要稳定量产，工程需要完成验收，运营设施需要有足够需求，资源化产线需要合适原料。企业只有跨过这些环节，投入才有机会形成收益。
高能环境提供了一个具体观察窗口：2025年公司营收147.32亿元，同比增长1.60%；归母净利润8.38亿元，同比增长73.94%。公司披露，金属资源循环利用业务的盈利和现金流改善，相关项目负荷提升、工艺优化等因素发挥了作用。
我们的解读是，改善已有资产的运营，能够成为重要的利润来源。但这类业务也受到金属价格和原料结构影响，不能将一个年度的高增长直接外推。
对管理层而言，扩张决策应当同时回答三个问题：新增供给能否被市场消化，团队能否稳定交付，投入多久能够收回。它们需要在立项阶段共同考虑。
发现二 看企业分化，要穿透收入和利润的表面变化
产业中的企业差异，既可能来自技术与效率，也可能来自业务构成和财务比较基数。分析之前，应先把变化来源拆清楚。
首创环保2025年归母净利润17.72亿元，同比下降49.78%；扣非归母净利润16.02亿元，同比增长2.68%。公司说明，归母利润下降主要受到上年处置新加坡ECO公司取得投资收益的影响。
这意味着，单看归母利润降幅，无法完整判断持续经营业务。扣非指标提供了另一个观察角度，但也要结合业务处置和收入结构一起看。
伟明环保则呈现另一种组合：2025年营收同比下降13.04%，归母净利润同比下降18.14%，经营活动现金流量净额却达到32.22亿元，同比增长32.57%。公司披露，收入与利润下降主要与设备、EPC及服务收入下降有关。
这些案例并不代表整个产业出现了同一趋势。它们共同提示我们，工程交付、项目运营和收款可能处于不同阶段，必须分别解释。
真正有用的对标，应让管理层看清差距是怎样形成的，以及哪些差距能够通过经营动作改善。
发现三 竞争边界延伸，跨环节协同成为新的管理课题
当客户同时关注能耗、排放、资源利用和长期成本时，一个单独产品或工程未必能够回答全部问题。具备条件的企业可以向系统方案、运维和持续服务延伸，但延伸之后，责任也随之增加。
制造企业接入运维，需要建立现场服务能力；工程企业开展长期运营，需要积累运行数据和人员；资源循环企业延伸材料业务，需要进入更严格的客户质量体系。业务之间看起来相关，不代表组织可以自动完成切换。
因此，我们更关注扩张背后的能力连接：新业务能否使用原有技术、客户与团队，是否形成可验证的成本或交付优势，新增资金占用是否可承受。
标杆观察：瀚蓝环境的并购之后，如何组织更大的经营体系
这些数据首先说明，集团增长需要区分并购贡献与原有业务变化。随后需要观察的，是扩大资产范围之后的管理效果。
公司年报披露了优化研究院、构建集成技术研发体系，以及成立固废事业群深化并购融合等安排。 从组织效能角度看，这些动作关系到技术和运营经验能否向更多项目复制。
这一案例值得借鉴的，是将投资扩张与组织建设放在同一个经营议题中。收购完成后，统一指标、技术推广、采购协同和人才配置，都需要有明确责任人和实际结果。是否形成协同，仍要看后续表现，不能以完成交易代替整合成功。
04
行业发展趋势与策略建议
趋势一 客户更需要能解释长期收益的方案
结合政策方向和样本表现，我们判断，在具备实施条件的场景中，客户会更加重视全生命周期成本：设备购置只是起点，后续能耗、维护、耗材与运行稳定性，同样影响采购价值。
这为掌握关键技术、懂现场运营的企业提供了发挥空间，也提高了交付要求。企业应明确承诺哪些结果、如何计量、哪些条件会影响效果，避免为了获得订单承担难以控制的责任。
趋势二 AI应用将更多接受经营结果检验
AI与绿色低碳产业存在两类连接。一类是算力设施本身需要更高效的能源与基础设施方案；另一类是企业用AI改进设备预警、工艺参数和运行调度。
两类机会需要分别判断。前者取决于具体客户和项目条件，后者则要证明系统投入能够带来实际改善。
对管理层而言，试点时就应保留可比较的基线，考虑来料、负荷和季节等变化，计入软件、维护与培训成本，再决定是否推广。技术团队和现场团队需要共同承担结果责任。
05
重点企业财务与研发实力对比
样本提供观察窗口，比较应回到具体业务
本文观察的十家企业，覆盖环境治理、资源循环、装备和城市服务等部分环节。它们不能代表新能源制造、发电、生态修复和绿色服务等全部企业，更不能据此形成全产业统一排名。
这组样本更适合回答的是：不同经营模式如何影响收入、利润、现金流与组织投入？
例如，格林美2025年营收371.24亿元，归母净利润15.80亿元，其业务包含关键金属提取与回收、动力电池循环利用和新能源电池材料等。分析时应继续拆分业务，不能将全部收入等同于废旧电池回收收入。
研发实力，要同时看投入结构和成果去向
2025年，格林美研发投入合计15.57亿元，首创环保2.12亿元，瀚蓝环境1.85亿元。不同业务对研发的要求不同，不能按金额直接排出技术能力高低。
对于企业管理层，行业研究最终应帮助形成更清楚的经营选择：客户需要什么、企业在哪个环节具备优势、还缺哪些能力、下一步投入如何安排。
绿色低碳产业的长期机会，需要由一个个能够交付、稳定运营并收回投入的业务来实现。企业的下一轮竞争，将持续落到这些具体能力上。
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