唐 道 述
指标都达标了
客户为什么还不满意？
本 文 导 读
一、一笔订单，怎么在每个部门都尽责之后仍然延期；
二、为什么多开会、多沟通，下一笔还是老样子；
三、有一家企业改了几条规则，问题解决周期从五天缩到两天。
全文约 1600 字，阅读约 5 分钟。
采购降本了，生产效率提高了，物流费用下降了，客户却仍在催货。
这三件事可以同时为真。没有哪个部门在数据上作假，客户的不满也是真的。两边都对，问题就不在谁身上。
要检查的是另一件事：各部门的指标，究竟在鼓励什么行为。
有一家企业，先改的是规则
一家做大型装备的企业，按订单定制，交期长，配置总在变，客户催货的电话一个接一个。
他们动的是规则本身。
一 · 压配置变动
配置每改一次，排产就得重来。据他们复盘，每单平均变动次数减少了大概一半。
二 · 审批往前挪
原来评审要等订单下来才启动，走完要半个月。改成商机阶段就发起，线上线下并行，目标压到三天以内。
三 · 固定产销协调会
每周固定一个下午，销售、供应链、采购、装配部门坐一起过订单，紧急的打红色标记，当场定责任部门。有固定时间、有清单、有标记、有责任人，沟通才起得了作用。
问题解决周期 5天 → 2天 |
改的是 规则，不是指标 |
他们没给哪个部门加指标、下军令状。规则一变，各部门的选择就跟着变了。
一笔订单，输在每个部门都尽责之后
把常见情形拼在一起，一笔订单通常这样走完。
| 客户 |
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| 采购 |
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| 生产 |
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| 物流 |
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| 复盘 |
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把最近一笔延期订单翻出来，逐环对照，有没有哪一次等待，也有这样充分的理由？
先别急着往下读，停一下。多半有。
指标也在悄悄安排工作
这类问题最初的处理，往往是加强沟通、多开会，甚至成立专项小组。开了一阵，订单该延还是延。
原因不在沟通。沟通能让人知道彼此的难处，知道归知道，各自还是照着考核走：谁做哪个选择，分就高一点。
同一个动作，在各自账本上都是加分项
采购 按价差评价 → 集中采购更有吸引力
生产 按产量和利用率评价 → 长批次被优先安排
物流 按单位运费评价 → 等待拼车有了理由
决策的收益记在本部门，
代价却由其他环节承担。
采购省下的价差，可能变成长期压着的库存；生产省下的换型时间，可能变成客户一两周的等待；物流省下的运费，往往抵不过延期后跑现场、补发的成本。这些代价不出现在省下那笔钱的报表上，也就没人替它负责。
只要求顾全大局，很难持续奏效。一个人很难长期牺牲自己的考核成绩去维护整体利益，考核压力会把他的选择推回老路。
评价规则必须支持企业希望看到的选择。
沿着订单走一次，看清等待从哪来
选一笔真实订单，画出实际时间线：客户何时提需求，谁确认交期，物料何时齐套，何时投产、完工、发运、到货。每一处停顿都要说得出在等什么，信息传递、等待与返工往往占掉大部分。
缺能力 改善换型、质量、供应保障 |
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缺信息 修正传递与确认的规则 |
还有一种更隐蔽：等待来自某个符合部门考核的决定。那就得回头看管理要求本身。图只是起点，真正要问的是：下一笔订单，同样的等待还会不会发生。
改规则时，三处容易走空
交期口径先定清楚
生产完工、仓库出库、客户收货是三件事。内部节点完成，不代表客户已收到。交期改过几次要留记录，别让改日期盖住实际延期。
一个数不够，要补判断口径
齐套按上线前还是投产前算，订单完成按内部完工日还是客户收货日算。口径要具体到能写进考核表：采购看价格也看齐套，生产看效率也看按需完成，物流看费用也看补救成本。
得有一个真能拍板的人
只催进度、传话的协调员，改不了任何部门的选择。他得对交付结果有考核权，或在资源冲突时能拍板。增加运费避免延期，谁有权批、依据什么、事后怎么复盘，都要定下来。
规则清楚，协同才有落脚点。
下一次经营会，先看一笔订单
选一笔最近延期的订单，请相关部门带着记录来，共同回答四个问题。
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先还原事实，再讨论责任。每次解决一个反复发生的冲突，用后面的订单验证。
“请选一笔客户不满意的订单，带我们看看，这些成绩是怎样影响它的。”
留 给 你 的 一 个 问 题
你最近一次等别人的交付，等的是什么？那个等待，最后记在了谁的账上？
