VK与Sber正考虑拆分合资企业资产以便后续出售。据《福布斯》消息人士透露，VK将获得Delivery Club，并可能将其与“Новости”和“Дзен”进行交换；Sber则将接手“Самокат”。
Sber计划完全退出与VK的共同食品科技项目，佐证之一是双方可能出售或关闭合资企业中的另一项服务——“Кухню на районе”。
合作伙伴的另一共同项目——快餐配送运营商“Самокат”的运营也可能发生重大调整。自3月中旬以来，该服务已关闭15个城市的业务，近期更专注于利用大型仓库而非暗店（dark stores）运营。这一转型使其能够大幅增加商品种类及销量。
若“Самокат”最终归属Sber，专家认为可将其整合至公司现有的电商项目中。
Велес Капитал投资公司分析师阿尔乔姆·米哈伊林（Artem Mikhailin）指出，Sber当前电商服务的基础是“Сбермаркет”和“Сбермегамаркет”。他确信，“Самокат”可以像Yandex整合“Лавка”、“Маркет”和“Еда”那样，有机地融入这一体系。
失败的合作伙伴
2017年，赫尔曼·格雷夫在解释与阿里巴巴集团（Alibaba Group）在俄成立合资企业谈判失败时曾比喻：“有时两头大象很难一起跳探戈舞，即使它们非常想这么做。”当时报道称，Sber希望获得比中方愿意分享的更多的电商技术访问权限。
此后，当人们发现Sber与新“探戈伙伴”、科技公司Yandex的关系也远非理想时，消息称双方始终无法就联合产品的开发模式达成一致：Sber试图在运营中获得更多控制权，而Yandex对此表示不满。
最终，这些尝试均付诸东流。Sber还曾试图与Ozon开展合作，坚持对其进行品牌重塑并在运营流程中施加更大影响。这导致Ozon寄予厚望的金融科技服务面临风险。
“Сбермаркет”将取代Delivery Club吗？
关于“Yandex”正就用“Dzen”和“News”交换Delivery Club服务的谈判消息，引发了市场对Sber退出食品科技领域的猜测。
然而昨日获悉，“Сбермаркет”即将推出餐厅外卖配送服务。
Infoline-Analytics首席执行官米哈伊尔·布尔米斯特罗夫将这两件事联系起来，认为该策略将使Sber能在该细分市场保持存在感，而获取Delivery Club的股份则有助于其访问平台餐厅数据库。
One Story合伙人奥莉加·苏梅舍夫斯卡娅则认为，Sber决定自建配送服务，可能是因为VK在合资框架下的既有协议阻碍了其收购Delivery Club 100%股权。
追求盈亏平衡
2月15日，Sber宣布计划改革生态系统，预计电商部门将独立为一家控股公司，涵盖“Sbermarket”、“Sbermegamarket”、“Sberlogistika”、“Sber Apteka”、“SMM Retail”及Sber在“O2O Holding”中的股份。该项目潜在CEO人选也已提及，列夫·哈西斯原定于6月1日上任。
遗憾的是，25日获悉哈西斯已离开该行。目前尚不清楚Sber将在何种模式下发展其生态系统。不过，“Сбермаркет”近期宣布计划到2023年底实现运营盈亏平衡，并已采取多项举措，包括取消免费配送、修改订阅条款以及对订单打包收费。
这一切表明，正如米哈伊尔·布尔米斯特罗夫所推测，新的餐厅配送项目将以最低成本启动，采用支持从合作餐饮场所自提的Marketplace模式。
专家指出，Delivery Club和“Яндекс.Еда”这种自行组织配送的模式对“Сбермаркет”并不适用，即便日订单量超20万单，该模式仍处于亏损状态。
去年，“СберМаркет”首次跻身e-Grocery市场领导者行列。2021年其营业额增长三倍至586亿卢布（含增值税且扣除所有优惠后），订单量增长四倍至2400万单。但文中未提及盈利情况。
咨询机构“Directfood”创始人姆斯季斯拉夫·沃斯克列森斯基对Sber电商项目的未来发展持怀疑态度。他提醒称，“Sbermarket”曾多次报告盈利前景，但每次都声称需要“两到三年”。
“明显缺乏清晰的发展战略：疫情期间计划迅速向全国扩张；快递需求激增后又需在各地建立类似服务平台；随后目标不仅是生鲜电商领先，还要在日用品、药品和非食品领域取得优势，成为综合电商平台（‘Sber Mega Market’）。如今又转向食品科技领域，必须击败Yandex.Eda及现在的Delivery Club。”专家提醒道。
尽管“Sbermarket”在E-Grocery市场成功领先，但代价高昂——2021年上半年亏损达200亿卢布。
НАДТ负责人阿列克谢·伊万诺夫指出，目前市场各细分领域均处于艰难时期。
“市场预期显而易见——所有人都着眼于收缩（英文术语'cocconning'，意为'蜷缩'）。直白地说，包括食品配送在内的项目面临着'生存'任务。对于为增长型市场创建却遭遇风暴的项目，第一步必然是'削减成本'，并从投资组合中剔除显然无法带来利润的项目。”他解释道。
专家确信，目前食品配送项目过多。在一个规模小且增长潜力可疑的市场中，无法养活所有服务商，或许仅有一两家能勉强维持生存。
这场舞蹈将如何继续？
无论如何，关于该公司未来发展的疑问仍多于答案。7月5日，公司负责分析与效率的副总裁德米特里·兹博罗夫斯基表示，“Сбермаркет”不再投资即时配送业务——既不招聘新员工，也不再扩大地理覆盖范围。据悉，近期公司对门店的效率审查更为严格，并给予更短的盈利实现期限。
他还表示，“Sbermarket”已放弃发展电子产品和服装等非食品类别的配送业务，资源将转向食品商店配送服务。一个有趣的事实是：服装和电子产品的配送利润率比食品低2-3倍，而食品配送占“Sbermarket”营业额的80%。
尽管副总裁的言论随即被公关部门否认，并声称将继续投资快速配送方向，但外界仍不清楚为何会宣布这些变化。
沃斯克列森斯基提醒说，在拥有无限国家资金的情况下，尝试通过结合不同服务业态寻找协同效应，是Sber早已实施的做法。
“如果将十几个亏损的服务相互连接，结果是盈利还是亏损增加？正如前Utkonos（一家运营超20年始终未能盈利的公司）高管所言：'看来他们认为负负得正'。”他讲述道。
同时专家指出，Sber生态系统内部存在大量争夺资源且功能重复的服务，以至于不得不单独划分为控股公司。其管理本需经验丰富的专业人士和顾问，但因已知事件，这些人已不再可用。
“古人云：'运动即生命！'但在经济相对稳定年代行之有效的方法，在迅速逼近的'动员状态'下已不再适用。Sber是否意识到这一点？从媒体报道来看——是的。这种认识将如何转化为具体决策——我们很快就能看到，或者再次看不到。”沃斯克列森斯基总结道。