网点公司现场总管理
快递事界
前言：网点公司现场管理没有统一的模式，只有“大中小”网点不同的运营方式。落实到实操以“揽转派”为主。
通常，量子咨询讲的东西只有少数人能够理解，为什么会这样，主要原因还是认知层次问题。快递行业早就过了粗放管理的时代，低派费低快递费会倒逼网点走向精细化管理。
量子咨询认为网点公司现场管理主要以三个要素展开，首先是总观管理，然后是全链时效。最后是节点成本。下面作三个分享。
引导文：网点公司现场管理的总观管理包含“门禁规划，功能规划。走出“人管人”的困境，以此来应对规模化失控。
门禁规划主要展现的是代管模式：一进一出刷门禁卡，开宿舍门代替人员安全管理。上下班刷卡代替，巴枪，三轮车，先插卡开柜领工具代替物料管理，刷卡吃饭，刷卡用电，刷卡用水代替损耗管理。原则上以刷卡和插卡代替管理。比如说插卡开柜领工具代替物料管理，类似于酒店进电梯开房门，一人一柜，物料定额补充，谁浪费一目了然。
管控统一定点：总监控，总电控，总网控，总水埪，全部统一至现场办公室。管理员统一管控，防止浪费。
包裹不落地配置：平板车放大货，笼车放小包裹环保袋，货架放问题件。标识好，确保全部有轮子可移动可锁定。主要目的在于做到“杂而不乱，乱而有序”。
评语：总观管理讲的是统一监督和功能化，总观管理”通常指项目管理中的总体管理，是一种以宏观为主导的管理模式，核心思路是“抓大放小、大局为重”，管理者主要职责在于“规”和“导”，而非事必躬亲。
引导文：全链时效讲的是用时间管工作，以时间节点流程表，粘贴“到，派，签，回，发”载止时间节点表。少贴制度，多注意时间节点。
全链时效可归纳为揽收时效、中转时效、派送时效这三大核心环节标准。
三大环节时效标准，揽收时效：从下单到完成揽收的时间。城区上门揽收一般要求2小时内响应，偏远乡镇放宽至6-8小时；电商件需在订单产生后按时扫单出库，避免揽收超时。中转时效：包裹在转运中心的分拣和处理时间。行业普遍要求进港件2小时内完成分拣，中转场发车准点率≥95%；部分企业已压缩至1小时以内。
派送时效：从到达寄达地网点到签收的时间。城区订单通常要求24小时内派送完成，乡镇放宽至48小时；同城当日投递率要求≥98%。
评语：量子咨询认为，快递网点时效管理足服务质量的命脉，应该对每一个节点进行时间截止没置标准截止时间。并且以图形的方式展现给员工看。每一个节点上标注好考核内容和奖惩制度。让所有员工一目了然。
引导文：节点成本讲的成本管理深入到每个节点，节点管理员为经营落地负责。
快递品牌网络核心节点有三类：收派网点是终端节点，中转场/分拨中心是枢纽节点，快递驿站、智能柜等是末端服务节点。
快递网点公司现场管理，讲表面是管运营，讲本质就是管成本。网点公司经营管理讲透了就是分钱管理。比如说网点公司总派派费收入0.95元。分拨回货也分走0.1元。装卸分走0.02元。操作分走0.06元。场地分走0.02元。客服分走0.035元。财务分走0.011元。罚款分走0.015元。水电分走0.01元。综合0.361元。也就是说网点公司留给快递员只有
0.6元不到。网点公司只能用配送0.4节约出0.2元加出0.6元去做派送0.8元派费。而且还要卡好各50%的比例，否则要么就是产生亏损，要么就是留不住快递员。如果盲目的分配成本就会产生难以逆转的亏损。
评语：网点公司永远要记住，收入与支出都是刚性的，整个过程只能通过不同成本的运营工具和人员去适应这些节点成本。甚至可以说连商量的余地都没有。而且，收入与支出这种刚性的问题还不允许从下往上改，从多往少改。现实中只能通过运营工具和人员断代更迭的方式去改变。
结语：网点公司现扬管理一直是“仁者见仁，智者见智”各有长处。原因是“大中小”网点的规模不同，现场管理的认知也不同，量子咨询只能从总观管理（隐性成本），全链时效（考核成本）。节点成本（效能成本）。三个角度去避免不必要的损失。
