作者｜文石
此前曾撰文指出，面对鸣鸣很忙和万辰两大上市公司体系，作为行业第三的零食有鸣需跳出追赶逻辑，在更广阔的折扣零售市场建立竞争壁垒。
近日广东便利店行业的动态显示，零食有鸣正通过“换道超车”重塑行业格局。自2025年底起，其切入硬折扣便利店赛道，九个多月内在广东开出1000家“零食有鸣便利”。随后推出的“大补计划”，将传统便利店夫妻店翻牌补贴从6万元提升至15万元，引发市场热烈响应。
从2024年6月测试首家“零食有鸣批发超市”，到如今近8000家门店规模，再到便利店业务的快速扩张，零食有鸣的经营范畴已远超“零食”本身。其核心战略在于将硬折扣能力复用至超市和便利店业态。
硬折扣能力如何改造传统商超与便利店？
跨品类、跨业态扩张下，企业如何实现低价与盈利的平衡？
年轻团队能否支撑战略的快速落地？
零食已无法定义有鸣
行业过往关注焦点多集中于门店数量及与头部品牌的差距，但零食有鸣的发展路径已发生根本性转变。
相比鸣鸣很忙深耕“零食王国”强化体验，零食有鸣选择了另一条路线：
- 总部迁移：在广州设立第二总部，核心决策层长期驻扎，表明新业态并非边缘试验，而是战略重心。
- 业态转型：2024年9月全面终止零食店开放加盟，全力进军硬折扣批发超市，两年内发展至近8000家，规模领先同类业态。
- 区域突破：将第二总部设在便利店巨头美宜佳的大本营广东，硬折扣便利店业务九个月突破1000家。
这一系列动作表明，自2024年四季度起，零食有鸣已跳出与零食前两名贴身缠斗的局面，转而以零食折扣店为起点，训练硬折扣零售能力，并将其复制至超市、便利店等更广阔的零售市场。
硬折扣能力是换道超车的底气
零食有鸣的本质并非简单的连锁零售企业，而是一家具备硬折扣能力的平台。理解其核心竞争力，需深入剖析“硬折扣”背后的运营逻辑。
硬折扣的核心难点不在于降价，而在于持续低价下仍能保障门店与总部的盈利。这要求对供应链全流程进行重构：
- 采购端：集中集采、源头直采，优化结算条件以降低进货成本。
- 商品端：精选高周转商品，快速淘汰滞销品。
- 仓配端：支持拆零订货与快速补货，降低门店库存压力。
- 运营端：提升交易频次，通过规模化分摊固定费用。
目前，零食有鸣拥有9000多家门店、25个大型常温仓储物流中心及7个冷链仓，部分实现当日达或次日达。这种成熟的后台体系使得新业态无需从零建设，大幅缩短了起步时间。
例如，针对便利店无仓库、货架空间有限的特点，有鸣在广东新建总面积4万多平方米的便利店仓，确保所有商品可拆零订货且绝大部分门店实现当日达。这种“后台复用、前台重构”的模式，既降低了加盟商的资金占用压力，又提升了周转效率。
用硬折扣能力重做两种零售业态
批发超市与便利店是检验硬折扣能力的两个关键场景。
批发超市：承接家庭采购需求
通过增加粮油调味、日化家清等品类，批发超市承接了更广泛的家庭采购需求。近8000家门店的规模证明了该业态的可行性，且大量原有加盟商愿意升级或新开多店，体现了对体系的认可。
便利店：高频即时消费的考验
九个多月开设1000家店的速度引人注目。其中约一半门店来自旧改翻牌，另一半由老加盟商投资新开。数据显示，有鸣便利日均销售额约7200元，日销过万门店占比17%，旧改门店销售较改造前提升超80%。
相比《2026年中国便利店发展报告》中连锁品牌平均单店日销4453元的数据，有鸣便利表现突出。其经营思路是通过低价吸引高频交易，单笔消费约10元，依靠高交易笔数支撑销售额。广州某加盟商案例显示，翻牌后平日日销从7000-8000元提升至1.3万元，来客数显著增加。
硬折扣便利店：换道超车的核心引擎
便利店作为深入日常生活的基础零售网络，具有极高的网点密度和覆盖能力。2025年便利店Top100企业合计拥有20.8万家门店，远超超市Top100的2.1万家。硬折扣模式若能解决传统便利店“贵”的痛点，将释放巨大市场潜力。
有鸣便利定位为“社区物资补给站”，并推行“五零”政策（0加盟费、0服务费、0管理费、0培训费、0装修利润）。这种模式改变了总部的盈利方式，从依赖前端收费转向依赖后端商品动销，使总部与加盟商利益深度绑定。
在广东率先突破千店，标志着该模式已具备初步的可复制性。接下来的关键在于能否持续让消费者买到低价商品，同时让店主获得稳定收益。
战略边界取决于组织强度
业务版图的扩张最终考验的是组织能力。零食有鸣团队年轻且处于快速扩张期，面临多重挑战：
- 跨品类经营能力：从长保零食扩展到短保、鲜食，对预测准确性、配送时效及质量控制提出更高要求。
- 创新能力：不同业态需重新组合商品、价格与服务，需建立科学的试验与评估机制。
- 修正能力：组织需具备快速识别问题、承认错误并调整策略的文化，避免错误随扩张放大。
- 执行与复制能力：将个人经验转化为标准流程，通过培训与督导确保新成员能快速上手并严格执行。
门店可以快速增加，但人才培养、管理机制与文化形成需要时间沉淀。若组织成长滞后于业务扩张，可能导致商品质量下降、供应不稳及加盟商收益受损。
零食有鸣的未来不再局限于零食领域，而是致力于用硬折扣能力重塑更多零售业态。能否将探索转化为标准，并用强大的组织能力支撑战略落地，将是其能否真正换道超车的关键。
