在动荡时期实现可持续增长，关键在于以“直升机视角”或鸟瞰式的方式审视业务：既要看清未来几年的趋势，也要评估过往周期，同时对比多个市场和不同的商业模式。现在就应思考哪些问题？时尚零售销售可持续增长与战略发展商业顾问、前高管 达尼亚·特卡乔娃.
时尚企业的老板需具备三重时间视野：活在当下完成当前任务；活在过去分析过去30年俄罗斯及全球的趋势、市场、细分领域和销售渠道的发展；并活在未来规划3至4年的战略任务，若具备长期思维，则规划10年乃至50年的愿景。
首先，重要的是确保业务的稳定性和适应性。因此，我总是建议像时尚市场的商业顾问以及该领域企业的拥有者一样，思考以下问题：
1) 是否会因为其他类似的市场份额更快的电商平台（如 Ozon、YandexMarket、SberMegaMarket 等）的快速发展而失去市场份额？如果是，那么哪些额外的销售渠道可以帮助我的品牌降低由此带来的负面影响？
2) 如果 WB 开始提高在平台上运营的综合佣金及物流和仓储成本（如 2022 年所发生的情况），我的业务是否仍能保持盈利？我的单位经济模型中是否已包含这些成本上升的风险？如果是，那么当佣金占产品成本的百分比达到多少时，将成为影响我业务盈亏平衡的关键临界点？
3) 如果Wildberries效仿Amazon或Walmart，开始推行形象统一和视觉标准，我能否有效传达产品的价值？我该如何调整在电商平台上的销售漏斗，以便为此做好准备？
4) 如果WB走上亚马逊的道路，不再关注卖家数量而是关注其质量，我的公司是否有资源在平台上占据领先地位？如果2022年已经出现了这种整合的间接迹象：个人账户被封禁、收取3万卢布的入门费、商品入库收费、以销售额环比增长换取佣金降低等目标，那么合作伙伴的整合力度会有多大？我的企业能在多大程度上牺牲利润率以追求目标销售增长？
5) 如果 WB 走上亚马逊的道路，禁止任何自购行为，并将内部广告作为主要的推广工具，我的团队是否有能力有效管理内部广告？可以使用哪些外部流量来源？
1) 如果现有的销售渠道从高端市场转向中端甚至低端市场，就像 Rendez-vous 在过去十年中所经历的那样，我的品牌可以在哪里销售？哪些平台或市场可能重蹈该连锁店的覆辙，风险最大在哪里？哪些市场最有可能保持其定位和价格区间？
2) 如果一个垂直类市场转变为通用型市场，“价格区间变得模糊”，例如 Золотое яблоко（Golden Apple）在网店中同时销售服装、风扇等商品，作为品牌所有者，我能接受这种情况吗？在哪些销售渠道中，我的品牌能保持其价值且不受损害？
3) 如果消费体验成为影响价格和品牌价值的重要销售工具之一，是否应该押注于垂直类市场，例如 Lamoda 或 Nuself，并将产品从通用市场中撤出，以专注于其定位？
1) 在什么条件下，我的批发合作伙伴的业务能够承受与我自己在市场上销售的同类产品之间的竞争？
2) 如果市场继续通过取货点（PVZ）扩大地区覆盖范围，三年后我还剩下多少批发合作伙伴？为什么最终消费者会在我的批发合作伙伴的商店购买产品，而不是直接向我们购买或在市场上购买？
3) 我依据什么原则来整合我的批发合作伙伴，从而选出最高效的伙伴？
需要持续思考这些问题，从战略角度审视当前流程，不仅分析俄罗斯市场，还要借鉴国外市场的发展实践。回答这些问题将使业务得以超前发展并在竞争中脱颖而出，同时获得稳定性，因为公司将基于多种预设的发展情景开展工作。
多维时间维度的战略规划
时尚产品设计师或买手，为了成功运营时尚业务，制造商通常会根据生产周期同时处于3到4个季节的规划中。时尚企业的老板需具备三重时间视野：活在当下完成当前任务；活在过去分析过去30年俄罗斯及全球的趋势、市场、细分领域和销售渠道的发展；并活在未来规划3至4年的战略任务，若具备长期思维，则规划10年乃至50年的愿景。
- 在当前时刻，完成当前任务；
- 在过去，分析过去30年俄罗斯及全球的趋势、市场、细分领域和销售渠道的发展；
- 在未来，规划3-4年、10年甚至（如果具备长期思维）50年的战略性任务。
首先，重要的是确保业务的稳定性和适应性。因此，我总是建议像时尚市场的商业顾问以及该领域企业的拥有者一样，思考以下问题：
Wildberries平台策略
1) 是否会因为其他类似的市场份额更快的电商平台（如 Ozon、YandexMarket、SberMegaMarket 等）的快速发展而失去市场份额？如果是，那么哪些额外的销售渠道可以帮助我的品牌降低由此带来的负面影响？
2) 如果 WB 开始提高在平台上运营的综合佣金及物流和仓储成本（如 2022 年所发生的情况），我的业务是否仍能保持盈利？我的单位经济模型中是否已包含这些成本上升的风险？如果是，那么当佣金占产品成本的百分比达到多少时，将成为影响我业务盈亏平衡的关键临界点？
3) 如果Wildberries效仿Amazon或Walmart，开始推行形象统一和视觉标准，我能否有效传达产品的价值？我该如何调整在电商平台上的销售漏斗，以便为此做好准备？
4) 如果WB走上亚马逊的道路，不再关注卖家数量而是关注其质量，我的公司是否有资源在平台上占据领先地位？如果2022年已经出现了这种整合的间接迹象：个人账户被封禁、收取3万卢布的入门费、商品入库收费、以销售额环比增长换取佣金降低等目标，那么合作伙伴的整合力度会有多大？我的企业能在多大程度上牺牲利润率以追求目标销售增长？
5) 如果 WB 走上亚马逊的道路，禁止任何自购行为，并将内部广告作为主要的推广工具，我的团队是否有能力有效管理内部广告？可以使用哪些外部流量来源？
垂直类市场和多品牌网站
1) 如果现有的销售渠道从高端市场转向中端甚至低端市场，就像 Rendez-vous 在过去十年中所经历的那样，我的品牌可以在哪里销售？哪些平台或市场可能重蹈该连锁店的覆辙，风险最大在哪里？哪些市场最有可能保持其定位和价格区间？
2) 如果一个垂直类市场转变为通用型市场，“价格区间变得模糊”，例如 Золотое яблоко（Golden Apple）在网店中同时销售服装、风扇等商品，作为品牌所有者，我能接受这种情况吗？在哪些销售渠道中，我的品牌能保持其价值且不受损害？
3) 如果消费体验成为影响价格和品牌价值的重要销售工具之一，是否应该押注于垂直类市场，例如 Lamoda 或 Nuself，并将产品从通用市场中撤出，以专注于其定位？
批发销售
1) 在什么条件下，我的批发合作伙伴的业务能够承受与我自己在市场上销售的同类产品之间的竞争？
2) 如果市场继续通过取货点（PVZ）扩大地区覆盖范围，三年后我还剩下多少批发合作伙伴？为什么最终消费者会在我的批发合作伙伴的商店购买产品，而不是直接向我们购买或在市场上购买？
3) 我依据什么原则来整合我的批发合作伙伴，从而选出最高效的伙伴？
需要持续思考这些问题，从战略角度审视当前流程，不仅分析俄罗斯市场，还要借鉴国外市场的发展实践。回答这些问题将使业务得以超前发展并在竞争中脱颖而出，同时获得稳定性，因为公司将基于多种预设的发展情景开展工作。