一位采购经理刚接管一家供应商，便收到产品部下达的硬性指标：为达成“目标成本”，该零件需降价20%。此前量产期间已历经两次降价，投产近两年后为何突然重提“目标成本”？
究其原因，该零件被新一代产品沿用。工程师的逻辑是：市场价格减去公司既定毛利，即为产品的“目标成本”，随后通过经验自上而下分解至各零部件。由于设计端未能从源头控制成本，压力便全部转移至采购端，迫使供应商不断让利。
这种做法折射出一个普遍且危险的管理逻辑：用一个错误来纠正另一个错误。
以错纠错：企业管理的恶性循环
若产品设计不合理导致无法达成目标成本，理性的决策应是停止导入市场。然而，许多企业因前期盲目扩张建厂，为维持开工率强行导入不合适的新产品。这种为了消化产能而牺牲利润的做法，迫使采购向供应商施压，导致供应商亏损甚至断供，进而引发质量与交付危机，陷入恶性循环。
这种“转嫁痛苦”的逻辑在生活中亦常见：职场受气回家发泄给家人，家人又迁怒于孩子或宠物。当听到对方声称“我也是被逼的”时，往往意味着其正试图通过制造新的错误来弥补旧的失误。
及时止损：沉没成本不应左右未来决策
以错误纠正错误，如同包脓养疮，只会将短痛演变为长痛。必须尽早打断错误链，实现及时止损。
例如，某美国车企在新车型设计完成后，会依据物料清单（BOM）进行多家询价。若最终报价与整车目标成本差距显著，无论前期投入多少，该项目都会被直接否决。
这体现了“长痛不如短痛”的经济智慧：已发生的投入属于“沉没成本”，不应影响未来的理性决策。正如南辕北辙，发现方向错误时应立即掉头，而非因“已行千里”而继续错下去。