01.对组织的理解
（1）从本源理解组织及名称
怎么理解组织呢？我们先树立一个容易迷失心智的概念：什么是企业、什么是部门？他们都不存在，只是一伙人为了某项目的或期望目标集中在一起，共同去做事儿。
为了方便，给这伙人起个容易辨识的名字，就好像人的姓名一样，但你还是你。名字，只是一个反映血缘传承、寄托起名者理解、期望，或反映自定义含义的“符号”。
同理，无论企业、组织起个什么名称，指的是反映“期望产生什么功能”的这伙人，从企业的角度看内部各个组织也一样。当然，分组之前必须充分理解战略需要，弄明白目的、活动、功能、前后上下关系、期望、产生功能需要的条件┄┄，在清晰输入条件、产出形态或期望下做出命名与定义，意义在于：
一是为了区分不同“分组”分别发挥什么作用、产生什么功能的期望；二是为了让这伙人产生与期望对齐的条件反射，对期望产生“反应”；三是怎么让各分组通过合作发挥作用，共同达成企业目标，满足企业需要。
只寄托了希望、给出组织名称的“一伙人”，还不能称其为组织。只有当这群人具备、能够通过分工协作，连续性地发挥期望的作用，产生需要的功能时，才称为组织。
这个条件，就是“可以持续提升的组织能力”，是组织负责人的“核心”职责之一。
（2）组织有效性要素
企业也是一个由人组成的组织，与内部组织的含义基本一致。企业向外部传递的所有信号，都是为了告诉外部“我们是谁，我们是做什么的”，才产生了“使命”。使命是从外部需要角度理解，向外界、内部传递的“事业”信号。
把一伙人集中在一起，会产生五花八门的“个性”。企业可以容忍“几十个”个性，但无非容忍每个人不同的个性。才产生了方向性的“愿景”，引导员工理念的“什么是我们认同的价值”的“价值观”，才产生了为映射价值观所表现出来的形象符号、状态、行为准则、奖惩政策与制度等，即企业的“文化”，文化不是口号，而是分层的。
对企业中的员工，企业不要试图通过制度改变员工的个性，而是要利用共用制度管住“最低边界”，利用“人的向私性”（好听点说是“追求”），用政策去构建引导员工行为与企业期望趋同的“势能”，即用于人的“政策杠杆机制”，去构建一种“共同成长、共同分享成长成果”的企业环境。
组织能力要素包括：与期望对齐的目标与策略、有具备胜任力的人、有分工合作产生产出的流程、有保障持续运转的相关治理制度、有支持持续提高效能的工具与资源。
客观讲，很多企业并没有弄明白“公司治理”是什么、价值观与文化是什么，把公司治理层的组织与分工、议事规程、分权授权等组织能力要素，误当成了“公司治理”，剩下的就是层层增加的“控制”，就是领导者大会小会给员工讲“奉献、拼搏、合作、危机”了。没用的，有效的管理是“双向”奔赴的，必须考虑人的因素、人性因素。
（3）组织形态
从功能角度看，企业无论用什么组织模式，本质都是“功能化、职能化”组织，或职能化组织的变形。在一个大型的、业务结构复杂的企业中，不同组织形态是同时存在的。
组织要正常或产生更强的功能，需要通过工作发挥作用，效率与效果由“能力”决定，即组织的效能，涉及人、最优秩序化合作、怎么做、做成什么样、需要什么工具等要素。组织功能的产生，需要有“组织能力”为条件。
事实上，无论企业采用事业部制、矩阵式项目组织制、职能化项目制等什么样的组织态，都是从职能化组织转变出来的产物，不同形态的组织内，又会不同程度地反映出“职能”的特征。
那什么是组织呢？有几个特征：有方向（或定位）、有目标、由人构成的群体、有分工与协作、有保证秩序并产生最佳效率与效果的治理结构及治理工具、有支持人员开展活动的必要工具。这是笔者的归纳。整理出来，就是组织的定义。
比如，在不少企业中，经常出现一个职能管理机构1名人员的现象，即使他有正式的组织管理职务，实质也不再是“管理者”，这个机构的内涵，也不再是“组织”。
在我以前负责战略与组织管理时，这种现象超过1年，可以直接提出取缔机构的建议，是这个机构上级行政管理负责人没有履行好为下级员工“协调、申请、配置”资源的问题，是明显、严重的失职。事实上，一般通过“询问、提醒，还需要不需要”的方式解决。
同样，由其他部门正式成立的各种领导小组、委员会等组织，预计存在超过1年的，必须履行审批程序、每年必须报备，否则即可清理。不然，会因失控而越来越多，最后，连领导人自己都不知道究竟参加了多少小组，这就是一种“反馈循环”。
（4）周期性组织调整不是好方式
所有的组织建设课题，都以满足上一级组织期望为导向，以促进能力提升、连续性的确定性为目标，以绩效、成果为检验标准。组织目标是多样的，才产生了绩效指标结构、权重。
组织是会变的，由3个因素决定：外部环境、企业目标、事业（业务）结构的复杂度。企业的组织调整，以企业的“基本战略”为导向，用流程、组织互相印证。其中，外部环境是最主要的决定因素。
但是，企业系统并不是一个适合“动不动就进行组织调整”的组织，需要保持一定的稳定态，每次、特别是涉及到业务组织的调整，都会“伤一次元气”，更不要认为“改革就是好，改革就是魄力，组织调整就是改革”，改不好也会适得其反，甚至伤得更深。
最好的方式是：在逻辑框架基础上，在保持存量基础上改善，这种改善依靠的是“运作机制下的反馈”，而不是“手术式”的改革。有时候，改变一下流程就能解决问题，并非必须调整组织。
所以，企业组织的设置、调整，不是组织管理、组织变革的完成，而是开始。
最后，给出一个“来自真实实践”的我本人形成的观点，有点“反直觉”：从来没有“流程决定组织”，也没有“先有流程或先有组织”的绝对结论，二者是“从目标推导并构思逻辑、设想并提出组织，再相互印证调整”的过程；企业中的运营逻辑，并非自然形成，而是“通过理解认识，由人构建而成”。企业中的任何管理，都不可能通过“一两句话”说明白。
02.真实的组织调整案例
举一个笔者承担并推进实施过的真实案例说明，从前后两个阶段的调整及结果，一窥究竟。
（1）给组织命名的情景
我以前在某大型集团型二级运营管理单位负责组织管理时，因谋求“从技术型向产业化型转变”的需要（外部需求、单位基本战略变、产品品类多），把所有下属三级厂、所的采购功能、人员分两次剥离、集中，与原单位级的采购职能管理部门、特装中心整合，新建器件可靠性中心，共同组建一个平台型机构组织。
主要目的是提高采购的统筹性，从源头提高对原材料、器件、电路、模板、构件等可靠性控制，按计划需要及时供应保证生产齐套，从源头为产品设计选用、产品制造提供质量保证、按订单完成向用户的交装（说明：分布于厂、所的采购、自行负责的可靠性控制存在不确定性，影响产品质量、不利于提高批产，故降低采购成本不是第一目标）。
写文章简单，真正论证时，沟通、调查、现状、分析、推导、运作模拟、协调、筹建等一应俱全，起码要明白“需求与采购计划、询价与合同、采购跟踪与付款、仓库与盘点、出库、资产安全控制、送货、回单完成”等活动吧。
在我的任期内，将过去长期“文件决定”式的组织调整模式，硬生生改变成“分析论证（提出多方案，用于评估、选择）、总体方案（对上：用于决策审议）、实施方案（详细实施方案，对上补充决策需要，对下发布决定的附件，用于具体实施）、深度汇谈（讲方案让有关方理解）、沟通讨论（发现问题提出更优措施）、审批与决定”的模式。
我一直认为，方式的改变是对该单位最大的贡献，这就是一条不算完整的流程片段，而方案的设计由人完成，流程解决不了、AI也解决不了。当然，这种方式大幅增加了工作量，非常辛苦，但相对而言，确定性高、可操作性强。
设想一下，如果没有解决“办公场地、必要工具”，中心的形态是什么样子？负责人带着一群来自于不同厂所的人“不知所措”，但这群人就是一个明文设立却无法发挥作用的“是但实质并不成立的组织”。
当他们集中到一个场地后，给人们形成了一种“机构”的感觉，当各种条件具备后，这些人才能通过工作运转而产生功能，这才是组织。
怎么起名呢？供应链中心？他承担不起这个责任。采购中心？虽最贴近事实，但其它期望的核心功能难以反映，也与提高批产能力的变革大方向不符。特装中心、可靠性中心？太狭隘。
物流中心？虽然也不太合适，但勉强可以映射出单位对该中心的产出期望，采购、仓库与库存管理是本分，可以定义成“完成采购并有质量地供应、交付，满足生产及时齐套、交付客户的需求”,故暂用之。组织的名称与定义，就是“职能定位”，展开，就是该中心的职能。
名称与定义，意味着中心需通过具体策划，采用最优策略承担并完成采购任务，是满足职能要求的前端，更重要的是：不能出现因物料不合格、供应不及时，造成生产的短线与可靠性问题，准时完成向用户的交装，以满足用户需求。
因为，还有第二阶段与其他部门关联在一起“构建供应链”的深化调整，而其他部门也刚完成剧烈调整，先磨合再通过“软能力”深化集成，定位、功能、绩效指标、名称都会发生局部变化。
单独看一个组织，与放在整体框架下看多个组织的构成结构，结论是不一样的，而这种隐含着太多“剧烈变化”的调整，必须“分阶段”完成，人是需要适应环境、关系、工作的。
企业的转型调整，从来没有能够一次完全调整到位的改革，每个机构内部的组织也发生了很大变化，多个新调整后产生的机构缠绕在一起，相当于多个不确定性的叠加，一定会造成科研生产混乱的风险。
何况，后续还有并列的其它调整，企业无论运转、调整，都是“讲秩序”的，跟专家们讲的理想化做法，完全不一样，哪那么简单？立场与利益、调整歧义、人员意愿、关系及薪酬、资金、费用、仓库、可靠性测试资格、呆滞料处理控制、财务关系、监管、计划等，都得考虑到。
（2）组织、管理设计须考虑立场与人性
我讲的都是“自己亲身承担、推进过的工作”，这只是其中的一小部分。事实上，真正的调整也并非这么简单。
比如，机构建立后，涉及基础能力建设规划的推进，新仓库建设、搬迁、拆除，任何一个机构都愿意增加新资源，却极少会主动愿意“减少资源”，这就是企业真实环境中的“人性”。任何的设计，必须考虑到“真实”环境。在以后文章中，我会解释什么是“事实、真实”。
那怎么解决呢？与对方协调无果，那就升级解决呗。给他们约一把手听取困难情况汇报，但明确告诉他们：第一，在未同意旧库房拆迁前，不得搬入新库房；第二，给领导汇报，必须与今天的协调情况一致。
几个小时后，“同意拆迁”的回复就来了，问题解决了，就不再需要“汇报”。这才是管理实践，您还觉得像一些专家们经常讲的那样吗？
（3）组织变革不能急功近利
一直讲持续6年的变革，那是笔者“最引以为傲”的高峰事业期。但是，在我看来“只完成了40%”（下阶段就是通过“软能力”实现集成，后调入某集团工作未成行），而当初由笔者论证、规划的那个“几乎没人相信、被朋友们开玩笑似地、当面嘲笑为‘大忽悠’的十五年战略”，在末期的实际产量“变成了5-6倍”。
其实，那时候真得“心虚”，内部电视台记者采访时，心中也真没底气，谁真能看那么远？要知道，在未启动系统化变革之前，为解决产量瓶颈问题，投入近百亿采购了大量先进设备，也只敢说增加1个单位量，还不敢保证实现，而规划的目标，是“现实最大量可能的4倍”，谁能相信呢？
但是，那么大规模的系统化改革、投入一两百亿体量的基础能力统筹建设，必须找到一个可对齐、可衡量的“目标基线”，这就是整个集团中几十年来第1份“15年目标型长期战略”的成因，是一种基于目的需要而创造出来的“理想目标与路径”。
什么叫管理有效？你当初规划的被大家都认为艰巨、具有挑战性的目标，在规划期内实现了，就是管理有效。不需要任何佐证，更不需要听别人找各种借口视图否认的说法。在真实的企业环境中，各种情景都会出现，这就是“人性”。
我给出自己经过实践、感受、反思后形成的一个结论：一个企业经营的好坏，与方法有关但不是决定因素，而在于隐藏其中的“整体逻辑框架”，即使在“中观”上仍存在些许不足，在“微观”上仍达不到期待的那么精细，也会给企业带来极大的变化。
因为，系统有自修正特性，企业中也不缺少有追求、有能力、负责任的管理者，会在活动体验中，自发地寻找“合适的适应方法”，尽管与流程管理还有差距。
认识到这一点，你就可以理解“为什么华为流程建设、组织变革持续了近20年”的原因，核心不是有什么特殊的神秘方法，而是洞察机理、认知逻辑正确的“系统”。别听那些几个月、一年、两年完成流程梳理的“鬼话”，与常识不符，就是欺骗。
（4）后续调整为什么又恢复为原态
这个问题，估计这个单位都没有分析过，那我就告诉你吧。
事实上，当年我们建立的那个“逻辑框架”，至今都没有改变。但是，这个单位“按照原规划在后期继续进行的组建事业部、某三级单位上升二级本级的调整”，全部以再次恢复回原状告终。
问题出在哪里？不是“这个调整动作不对，也不是不该那样做”，而是没有彻底理解“实施调整后，让他们发挥什么作用，需要做什么，与他们有关的其它方面怎么变动，怎么运作，责任关系怎么界定”。而这个理解，不是对他们本身的直接考量，而是需要在“大框架”下认识。
根本的原因是，复杂的整体结构、逻辑，是隐藏的、看不到的。毕竟，当年笔者对系统、结构、流程的认识也处于“模糊”期，即使当时刚明确流程管理职能也由笔者负责，也做不到。与常年的高级领导指导度有关，碰巧在思维上形成了潜在的“吻合”。如果做好了，放到今天看，产量还有“放大一倍”的可能。因为，技术的进步、自动化程度的提高，这些年发生的太快了。
为什么发生这样的情况呢？逻辑框架是整个布局隐藏下的“中枢”，单位要往其中“增加或减少”的均是“高影响度组织”的作用、功能，而不是一个“组织的形”，在逻辑作用的活动影响下，只要关键环节“发生变化”，就会涉及到外围关系的调整，否则，就会出现“不适应的反弹”，展现出来的就是“新问题”。
事实是，当年就是因为“高影响度、来自各方老领导对裁撤的关心与感情抵制”，我们才做出妥协，采用了“部分项目先下再整体上、分两步完成的策略”。你可以这样理解：高权威单位级别的核心组织可以下移，后期为什么不能“一起上移”呢？两步走，是一个改变心智、态度的影响性“过渡”。
实事求是地讲，建立事业部组织，确实是当初总规划中要建立的经营性业务组织，原来已完成建立的若干“相对独立”的矩阵型项目组织，需要“有选择”地划转进去，有一部分是要留下来的，二者之间要做出“转入”的“具体判别标准”，并处理好与市场职能组织、计划组织的关系调整，才能形成持续的运作循环。
原因是：首先，看似都是项目管理的模式，目标、产出要求、计划、预算、控制内容，并不完全一样，当然要分别做出处理、理顺管理关系。
其次，上升之后，必然带来职能定位、组织、功能的局部调整，否则，怎么可能发挥期望的新功能？上升就不存在任何意义，还会带来情绪（涉及“收权”问题）、管理费用的变化。
但还没有结束，与项目管理、工程系统设计相关的“作战指挥室”建设，表面上是“看似也确实”是在解决工程技术、管理协调问题，实质是“项目组织模拟实体化”的开始，工位都按照工程的项目负责人、配套、责任关系进行的布局设计，一旦固化流程，就开始大幅授权、复制。
可惜的是，这个严密到连技术安防措施都做出来的指挥室规划设计，不知为什么，也放弃了。
一个大型企业的转型，没那么简单。就好像大家谈“流程多么好”一样，我也认为流程很好，那非常复杂的大型工程设计流程是怎么出来的？你怎么知道“哪个是最优的过程与方法”呢？
不观实际操作，就很难理解、很难呈现。可能专家说“找些人组成团队，采用现场观摩、记录、推导、贴纸、引导、分析、沟通的方式解决”，那都是一众项目大佬，协调也非常分散，在当年都不理解流程的情况下，你觉得可行吗？当然，现在肯定不一样了。
问题是：组建事业部，“一刀切”式地把项目组织划入，等于“混淆”了原来技术性开发与产品性开发的结构划分，还与市场部门、生产平台组织形成了“割裂”效应，再加上仍延续了调整前的运作与管理模式，不出问题那才叫奇怪？
在组织管理领域，记住一句话：不符合逻辑，必然出问题。即使留下了规划方案，也不是换一波人就能充分理解，除非“再重塑逻辑”。（接下篇）