老带新近10%：现房销售下，社群需算进产品力

预售模式下，客户主要依据沙盘、样板间、示范区和效果图做出购买决策。示范区通常只呈现一个景观节点、一段样板园林或一套样板间，大部分产品内容停留在图纸上，客户购买的本质是对未来交付的预期。

现房模式下，楼栋、园林、地库、架空层、会所等模块均以实景呈现。客户的评判重点从“设计得怎么样”转向“建成后用起来怎么样”，动线是否顺畅、细节是否到位、空间是否好用，都可以在购房前直接检验。今年以来已有房企主动试水，比如2026年5月美的置业在徐州发布“主动现房”战略，以先建后售的方式回应客户对交付确定性的关注。而天津·泰达格调玖章“买入即交付”的策略获得市场积极反馈，开盘仅3小时，去化超过七成，首日销售金额达到5.83亿元。

但实景只能说明房子建得怎么样，很难说明住进去以后怎么样。会所建成后，如果没有运营主体和使用安排，客户看到的只是一个空置的空间，客户会进一步追问：交付后由谁来运营这些空间，日常有哪些活动，邻里之间如何往来。

在预售阶段，这些问题可以留到交付以后再回答；到了现房阶段，销售与交付在时间上贴近，它们会被提前纳入购房决策。产品力的内涵由此从建筑产品延伸到社区生活，社群运营正是呈现社区生活最直接的方式。

过去社群多以亲子活动、社区市集等暖场形式出现，服务于开盘去化。普睿研究中心在《2025年中国房地产社群运营白皮书》中指出，传统客户俱乐部本质上是企业主导的交易关系管理工具，运营动作以促进销售为目标。社群挂靠营销条线，项目售罄、团队撤场后，交付后由谁负责往往并不明确，社群也随开发周期结束而逐渐消散。

公共空间也存在类似问题。会所与架空层多用于售楼期展示，交付后缺少运营内容和运维安排，出现“好看却闲置”的情况。硬件交付方与长期运维方分离，运维责任与经费来源在交付节点缺少承接。

预售模式下，销售与交付之间隔着较长的建设周期，客户签约时无法检验社群能否持续、公区能否用起来，这种断档被时间差掩盖了。现房项目完成首次登记后才能销售，客户签约后很快即可入住，销售期的承诺与交付后的生活之间不再有缓冲。社群因此需要从营销期的配套动作，转为在项目全周期中承担稳定的角色。

1、社群内容成为实景展示的一部分

预售时代，示范区活动的作用是营造氛围、吸引到访；现房时代，客户在实景社区中看到的活动，本身就是对交付后生活的预演。公共空间是否有开放规则、是否有排期内的活动、由谁来组织，都成为客户评判产品的直接依据。

行业已有实践为此提供参考，比如中国金茂在交付前即就会所与架空层的使用与业主开展共创调整，结合社群发展需要完善功能场景；华发股份「华友荟」将会所、草坪、泳池等公共空间全面开放，业主可通过线上小程序免费预约。

这些做法的共同点在于，公共空间的运营主体、使用规则和活动内容都有明确安排。在现房项目中，这些安排可以在开盘时直接呈现给客户，不必等到交付之后。

2、开盘时尚无本项目业主入住，同城社群积累的作用上升

现房开盘时房子已经建成，但业主尚未入住，社区里同样没有人。能够支撑生活场景的，是企业在这座城市已经积累的业主社群。城市级社群可以把活动带进新项目的实景空间，让潜在客户看到真实业主的生活状态，这是示范区暖场活动难以替代的。

比如招商蛇口“在地生长、一城一IP”，其在多个城市以城市为单位培育社群品牌和业主主理人，形成了可跨项目调用的社群基础。

同城社群的另一层价值体现在老带新，在现房项目中，已有业主对社区生活的真实评价，比销售人员的介绍更具说服力。根据普睿研究中心调研，社群运营较为成熟的房企，全集团的老带新比例均有不同程度提升，部分甚至接近或超过10%。而如果落到部分社群运营成熟的区域或者项目，老带新比例甚至有达到30%的优秀案例。

3、销售与交付衔接紧密，营销、物业与社群需要协同

现房模式下，客户签约与入住之间的间隔大幅缩短，销售期对社区生活的描述，很快就要由物业和社群兑现。过去营销负责卖、物业负责管、社群跟随营销节奏的分工，在现房项目中容易出现承诺与兑现脱节。

目前行业对社群由谁牵头尚无统一做法。根据普睿研究中心调研，调研房企社群牵头主要还是以营销部为，但也有归属运营管理、客户关系、物业服务、工程客关等不同条线。

比如中国金茂由总部工程及HSE部（客户关系条线）统一牵头全域社群工作，各地区公司客关条线负责落地执行，物业配合现场实施，营销条线提供宣传物料、平台与流量资源。2026年上半年，招商蛇口、中旅投资、保利发展等企业相继召开集团级社群共创大会，其中中旅投资首期大会由总部及多区域的营销、品牌、客关、物业骨干共同参与。社群的统筹主体与协同机制，正在从营销期的暖场安排转为贯穿项目全周期的组织安排。

4、开发周期拉长、回款后移，社群投入需要说清回报

现房销售意味着先建后售，前期资金占用增加，各项费用投入会更加审慎。社群是一项持续投入，如果只能用活动场次和到场人数说明成效，在预算中很难争取到稳定资源。

普睿研究中心调研到，越秀地产的做法提供了一种思路。其社群评估框架确立了“关联业务数据＋品牌声量”两个方向，并依托线上平台「爱越聚乐部」把社群触达拆解为转化与推荐两条链路：一条从平台用户、留电客户、到访客户追踪至认购客户，另一条追踪产生推荐行为的客户数、推荐报备、推荐到访与推荐认购。另外，成本端同样存在优化空间，《2025年中国房地产社群运营白皮书》记录的金茂温州案例显示，其活动成本已控降至1万元可办50—60场活动。在现房时代，社群需要用经营部门能理解的数据说明价值，才能获得持续投入。

现房销售把“交付后过什么样的生活”提前到了购房决策之中，社群与交付后生活之间的断档会直接被客户看到。社群运营正在从营销配套走向产品力的组成部分，其价值体现在实景中的生活呈现、同城社群对新项目的支撑、销售与交付之间的承诺兑现，以及能够被经营部门认可的投入回报。社群能力需要时间积累，越早纳入项目全周期规划，房企越能在现房销售推进中占据主动。

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