一家上百亿级的知名企业，高薪挖来一位国际营销负责人 —— 知名企业出身，能力相当全面。一年之后，这个人走了。国际市场的业绩没有什么起色。
问题出在他身上吗？不是。
这些年我们接触了大量开拓国际市场的企业，越往后越发现：真正决定成败的，常常不在产品、渠道、价格、服务等这些” 事” 上，而在” 人” 上。
一句话概括 ——选对人，成功一半；用好人，决定另一半。
一、两种出海动因，本文只谈一种
一类出海是跟着客户走：供应链企业、OEM 与 ODM 贴牌企业，例如：客户要在巴西建厂就跟着去；客户要求在泰国、越南设厂以规避原产地限制，就把生产搬出去。动因清楚，主要是生产环节的转移。
另一类是营销先行：广大中国的品牌企业 —— 尤其是专精特新企业和行业前列的企业 —— 往外走的第一步，是开拓国际市场、建立营销体系。
本文谈第二类。恰恰在这类企业里，我们看到了最多” 产品优秀、人却用错” 的情况。
二、一个看似合理的安排，埋下两个坑
刚准备出海的企业大多这样起步：不专门招募有国际营销背景的人才，而是把国内营销的人推上去做国际市场。稍好一些的，招了一两位有国际背景的人，却放在国际营销负责人之下 —— 而这位负责人往往就是国内营销负责人，一人统管国内外两块市场。
理由很充分：企业规模不大，让成熟的人带一带，合情合理。问题恰恰出在这里。
✅ 第一个坑：思维定型，成了看不见的天花板。
这位国内营销负责人，通常是跟着企业一路打过来的成熟人才，或许已是营销副总、甚至是公司创始人之一。他在中国市场上的思维方式、行为习惯、判断标准，经过多年实战已经相当定型。定型不是缺点 —— 在国内市场，这正是他能力的证明。但原样带到国际市场，就成了一层压住新人的天花板。
于是即便招来有国际背景的人，也很难放开手脚：既要接受认知框架不同的上级指导，又在许多具体判断上说不到一起。沟通成本高，战斗力弱，这样的人往往很快离开。企业付出的是招聘成本、猎头费用、半年时间，以及一个本该打开的窗口期。
✅ 第二个坑：第一站大概率是东南亚。 原因很朴素：不用说外语，他玩得转。
这不算错，东南亚确实是许多企业的合理选择。但要分清一件事 —— 它是企业真正需要去的地方，还是负责人最熟悉、最舒服的地方？两者常常并不重合。
市场布局的先后顺序，取决于企业该去哪里，或是该先去哪里、后去哪里、再去哪里。成功要素，是公司产品和团队能力 ——国际商务谈判能力、跨文化打交道的能力和对国际规则的理解，而这些，恰恰是” 由国内负责人代管” 最容易缺失的部分。
三、找对人，本身就是一门技术活
市面上成熟企业的国际化人才，很多人并没有从 0 到 1 开拓国际市场的经历 —— 他们接手时，体系已经建好、渠道已经铺开。而刚出海的企业恰恰正处在从 0 到 1 的阶段。背景再漂亮，是否真的匹配，未必。
先认清自己企业的规模。正在开拓国际市场的中小企业，年营收大多在几千万到两三个亿之间。这个体量，找不到、也没必要去找一位极其资深的国际化领军人才；真正需要的，是一位专业底子扎实、能陪企业从 0 走到 1 的负责人，再加上系统的培训与培养。
再说选人的两步方法。
第一步，画出清晰的人才画像：资历、年龄、背景、经历。这个画像不是抄来的，而是根据自己的规模、体量和投入预算推出来的 —— 是找某个行业的成熟人才，还是直接从同行挖人，每家企业答案都不一样。
第二步，考察三层能力：
能定策略、做规划—— 判断先做哪个市场、后做哪个市场；
- 会招人、能组队—— 自己会干，和带着一支队伍干，是两件不同的事；
- 能做预算—— 算清楚要花多少钱、多少时间、分几步走。
多数人在第一层没有问题，第二层开始吃力，第三层往往缺失。而这三层，恰恰是从 0 到 1 阶段最需要的。
四、一年之后，没有业绩：一个真实的死循环
回到开头那家企业。我们把这一年拆开看。
🔹 卡点：十件样品，对上万件的产线。
产品出海要做认证，不同国家要求不同，需按目标国标准做出样品送检 —— 样品量很小，十件八件。而企业的生产线是大批量逻辑，一条线开起来就是上万件。为了十件样品停线、改工艺，生产部门非常不情愿；认证中样品还要反复修改，一次次要求配合。配合一两次还行，次数多了，生产负责人就发火了：“你们天天这么折腾，我们还干不干了？”
🔹 僵局：股东的一句话。
国际营销负责人只能找老板协调。而这位生产负责人，是和老板一起打江山的兄弟，也是公司股东。他对老板说：我支持了这个事，国内的保供和生产任务就做不了了。老板一听，也退了。
🔹 代价：一年，就这么没了。
有些国家的检验认证需要五六个月、甚至时间更长：样品本该一个月内造出来送检，半年后检验完成，产品就能进入那个市场。结果拖了三四个月，加上检验周期 —— 一年就过去了。认证没做完，市场没进去，业绩是零。
🔹 结局：换一个人，同样的问题。
这位负责人薪酬在企业内部偏高，同事们的反应可以想见 —— 羡慕、不解，乃至排挤。老板的态度也在变：“我不管什么原因，我就要业绩。你不出业绩，就是不行。”
这样的评价并不公平：问题出在公司的认知和支持体系上，而不是他的能力上。但不少经营者习惯只看结果、不问原因。在不公平的评价下，还要面对惩罚甚至言语攻击，人自然待不下去。
他走了。换一个人来，会遇到同样的问题。这就是死循环 —— 起点不是招错了人，而是公司上下对国际经营的困难与复杂没有共识，对国际市场在公司中扮演什么角色没有共识。
五、用好人，不等于” 他要什么给什么”
用好人的前提，是老板、经营者或分管国际业务的领导，对国际经营本身要有认知。认知不在一个层面上，就算人找对了也很难用好 —— 摩擦必然产生。
还有一点很重要：国际市场开发不是某一个人的事，而是整个公司的事。
如果全公司的逻辑是” 我花高薪招了个国际营销负责人，要业绩就盯着他、盯死他”，这件事基本做不成。支持从哪里来？从认知来 —— 公司的风气与风向，往往随着老板的判断和情绪摆动。
所以我们的建议很具体：这位负责人和他的团队，应当送到专业机构接受系统培训；同时，老板自己最好也一起参加。只有这样双方才有共同语言，才能在同一个频道上对话。否则老板遇到需要决策的事就打鼓、犹豫，对新人的方案将信将疑 —— 明明是信任问题，最后却表现成效率问题。本该一个月做成的事，拖了四五个月才想明白：这件事确实该支持。
六、培训能做什么，不能做什么
这里必须把分寸讲清楚，避免不切实际的期待。
其一，对国内营销负责人转型带国际团队。培训的作用是：让他知道一些原本不知道的东西，带队伍时少拖后腿、多提供助力。仅此而已。要把一位思维与行为模式都已定型的人才，培养成专业的国际化人才，难度相当大。例外总是有的，但大概率是困难的 —— 这一点必须坦诚说明。
其二，对招进来的国际业务负责人和他的团队。他们的专业底子在，缺的是对这家企业、这个阶段、这个角色的适配。系统培训能帮他们少走弯路、少犯错误，收到事半功倍的效果。
其三，对完全没有经验、又不愿投入学习的企业。只能提醒一句：没做过的事，一定会交学费。想省下这笔学费，路径是有的 —— 向身边做得好的企业家请教他们当年是怎么招到那个人的，或者请专业的人把系统方法讲清楚。
七、结语：三个问题，先问自己
人找对了、也用好了，剩下的就只是时间问题。而时间，恰恰是国际市场开发中最贵的成本。
如果你是正在开拓国际市场的中小企业负责人，建议先用三个问题自检：
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你的国际业务，是招了专业人才在做，还是由国内营销负责人兼管的？ -
这位负责人，能否独立完成” 策略规划 — 招人组队 — 预算测算” 这三件事？ -
你本人对国际经营的认知，是否足以在他提出方案时果断决策，而不是拖上四五个月？ -
三个问题里，只要有一个答不上来 —— 那么眼下真正的短板，可能不在市场，而在人和认知。
作者简介
曾志宏（Frank Zeng）原三一重工国际副总、原陕汽集团国际战略总监，20 + 年100 国深度实践和研究的出海实战专家型咨询资深顾问|国内首个「企业全球战略经营管理体系」创立者