什么是成功的企业？行业市场处于高景气期，能够高速成长；处于波动或低谷期，能够依靠自身的力量，率先从行业的普遍性挫折中涅槃重生、再回巅峰。
01.导语
一直想结合自己曾先后经历、负责过的技术开发、人力资源、工程项目研制、企业主科研生产计划、经营计划、战略及组织管理、风险管理、内控与合规管理、制度与流程管理等系列职能，直接承担两万余人集团型单位的覆盖全域、持续达6年之久的系统化变革实践及反思（17年后绝大部分作品仍在发挥作用），对长达十年难得的若干高级领导者毫无掩饰地谈思考、认识、指导的反思，以及从事咨询职业后遇到的各种问题及心得，从系统化的角度与大家进行探讨，不追求完全与理论一致的“虚谈、泛谈”，甚至有些看似“反常识”，但一定基于真实（后续有定义），真实才能有效。
为什么产生这样的想法呢？在与客户企业沟通中，比如，对风险管理的理解，他们总感觉与平时大多人讲的不一样，因为我在从企业的站位，用管风险的理念，从组织管理的视角看内控、合规、专项风险评估与决策的关系；用战略与决策的视角、业务情景看风险管理的应用；用管理的视角看内控与合规，是一种“统筹、结构、集成”的概念。
这就涉及到对战略管理、组织管理的认知问题，战略管理仅是平时看到的“五年规划、滚动经营计划”吗？组织管理仅是平时看到的“组织结构、岗位、职责、编制”吗？内控、合规仅是平时看到的画画流程、做做清单吗？当然不是，但事实上却是绝大部分人从表象、零碎、书本或文件的感知中形成的认识（后续逐一厘清）。
在我看来，管理的目的是为了“做起来”，而不是为了完成任务而“写出来”。写，也是为了支撑决策、推动转化成“做”才有意义，通过运作、反馈机制，转变成一种可持续改善、逐步提高的“能力”，放在企业整体，就是让战略转变成结果的“组织能力”构成，不是零碎的，而是整体。
但是，系统化的设计与运作，会涉及到方方面面的结构划分、框架设计、关系处理与集成，追求的是功能，有非常大的挑战性，也不是人人都能理解，却是企业领导人脑中希望实现、却很难表达出来的东西。这种事情已经屡试不爽，但不要认为组建一个“专班”，讨论几个月就能解决。
每次思考、落笔，都有点踌躇不前，我并不能确信是否能坚持下去，这样的文章非常难写、枯燥，既有整体又有离散的感觉，还要处理好各种关系，需要从脑中挖掘出来。今天，就从试一试开始吧。
02.当前很多企业陷入困境的原因
在当下大多行业市场处于低增长或收缩的环境下，为什么很多企业陷入困境呢？过去行业市场的高增长，为企业带来了营收、收益规模的增长，掩盖了企业市场份额降低、组织能力本来存在的问题。
当行业市场增长放缓或滞涨，一起去哄抢一块儿不再放大的蛋糕时，就是竞争的加剧，大部分企业销售价格降低，营收、收益、份额快速下滑，再加上必须承担的固定费用，隔三差五频繁变化的社会福利、原材料通胀等不断攀升的成本叠加，过去营收、收益增长掩盖下的问题，集中暴露出来。
为什么会这样？归根结底，企业自我改善的组织能力，远没有跟上过去看似经济性增长的需求。所以，企业表现越是快速增长的时候，越要加强组织能力建设，而不是等到问题发生之后，那是亡羊补牢。
03.社保福利增长的两重效应
社会福利的增长，员工当然很高兴。但我告诉你，真高兴的是那些公务人员、行政政策垄断企业的员工。他们才是那群稳定的、顶格享受各种红利政策的真正受益者，因为钱不是老板的。
其次，就是在行业市场处于相对垄断地位的优秀企业的员工，他们可以分享较高的社会福利红利政策，但是有条件的。请注意，我讲的优秀企业，是以自由竞争为背景的国有、民营企业，越是垄断的越是好的，每个行业都有，但属于少数；不是以竞争为背景的，即使优秀的，大部分也是以资源、成本为代价换来的优秀。
而大部分以竞争为背景、承载了我国绝大比例人员就业的民企、国企，这部分企业的员工，先别盲目乐观，看似的政策红利，很有可能是摧毁很多人的炮弹。
再优秀的企业，到了涉及生存问题的时候，内退减员、降薪、收缩支出、过紧日子、组织调整、领导动员也会出现，即便贵如丰田那样优秀的公司，历史上也曾发生过。与国内大多企业不同的是，真正优秀、有社会责任感的企业领导者，必会首先承担起经营不善的责任：责人先责己。
但是，这些措施只能被视为临时的不得不为的“救危”举措，看似颇有道理的解困之举，其实没有解决根本问题。
04.管理到底有没有价值？
当前网上出现很多“管理无用论”的讽刺短视频，有些知名民企的创始人，也公开谈过对有些管理现象的质疑话题。我看也对也不对。
对的是不少企业确实存在太多“懵懂刚愎、只评价、只提问、浑水摸鱼、不解决问题、干预却不承责”的管理者。不对的是“他们讲的管理，根本就不是管理”。管理是做出来的，而不是管出来的。
年轻时很幸运，在大型企业中非常近地接触到很多高级领导者。他们后期有的成为省级大员，有的成为集团董事长、总经理，有的成为国家部委的高级管理者，有的成为我国某领域的鼻祖级专家、院士┄┄
他们都是管理者，都是从“做事”中成长，大到决策、讨论、审批、部署、检查、讲话；中到“看着局级部门管理者脸红耳赤地拍桌子为事儿争吵”，只听、只观、不评价对错，发现跑题了立即拉回来，然后“断”而笑谈、开玩笑鼓励；小到会发现错字、序号混乱，会把当事人找来指出问题。在汇报中会直白地告诉我们“这只是我的思考，可以研究但不要受到限制，可以找更好的方法”；决策会上，会坦诚地主动承认“哪些事儿尚没想明白，在没有找到更好方法前，先按方案做起来跟踪，再针对暴露出的问题进行改善”，对已经研究过、明知有些问题的提议，有时候也会妥协，但从来“不反复试着折腾、扯皮”。
他们做过的事儿，比很多中层管理者“宽得多、多得多、实得多、快得多、细得多”。我觉得这才是“真管理”。 当然，不能否认，他们当年的努力、辛苦程度与关注深度，与当时组织能力的优劣，也有紧密关系。认知常困于“时局”，反思才能提升。
这种高起点的经历，并不一定好，会让你对自己有很高的要求而不断进取，以至于最后看一些管理者，充其量是个“文件分发员、读稿员、反复折腾的试错者”罢了。这种所谓的“管理”，确实有还不如没有。
怎么看管理？我后边回答这个问题，不用学术概念，而是深挖管理来源逻辑。管理理论，只是一套现成的启发式基本逻辑，现实中的人与管理，却是一个“彼此作用、互相迭代成长”的反馈循环。事实上，表演式管理，在企业中从来没有缺少过，而且还有可能“被奖励”，而真正有效的管理，有时候反而“被蔑视”。
05.不再增长的行业也有优秀企业
如果仔细观察，在行业环境尚没有恶化到快速收缩的市场中，总有一两家企业仍保持着相对稳健的销售收入，虽然增长率、收益率也会出现下滑，但对环境影响的“抗风险力”，明显优于其他竞争者。
风险管理从来没有讲过只是“一味地防风险”，而是“承担、挑战风险”、不断减少达成目标的不确定性、不断沉淀成“确定的抗风险能力并发挥作用”的并存与反馈闭环体。
因为，企业本来就是在外部不确定环境中“寻找、判断并把握机会”，具有“挑战风险、谋求不断成长”特质的主体，自然摆脱不了“战略挑战、组织能力、结果检验与改善”的基本框架。
内控、合规管理、风险管理，只是从不同侧面、作用对象审视“事物”的不同维度而已，三者既不是完全的谁包容谁、也不是完全的“一体化”概念，最终会“分别”回归到“以正向增长为母体”的调节反馈环中。对外表现出来的，就是企业有韧性的“抗风险力”。
这类企业往往有两个特点：一是不会因暂时的困境，缩小研发投入；二是在战略定位不变的情况下，开始向海外扩张，全球化企业的雏形开始显现。
这些做法有风险吗？当然有，但是，如果僵化地用“风险管理”语言去阐述同一件事儿，那就什么也别做了。那么，内控、合规、风险管理还有意义吗？都出海了能没有意义，核心是“变没变成行动，做没做起来，是否发挥了作用”。真正有效的风控，恰恰是“风险管理语言极低”的存在。
他们在努力维持、培育企业新的成长力。一旦行业转暖，一定会快速恢复甚至超过原来的增长状态，这就是企业系统自带的韧性。
因为，行业环境不好之时，往往也会出现很多追随者开始“自虐、互杀”的现象，相比之下，这些企业的优势反而被衬托得越来越强，潜在的差距越拉越大，剩下的只欠东风稍稍起。
