现在有一种管理观点，特别容易引起员工的反感。
就是让员工遇到问题，先自己想办法，不要动不动就找领导。
很多员工一听就不乐意了：
“那还要管理者干什么？工资比我们高，出了问题却让我们自己解决，这不就是在甩锅吗？”
这里面有一个很大的误区。
管理者不替员工做决定，不代表管理者什么都不用管。
目标要不要明确？资源要不要协调？遇到困难要不要支持？出了问题要不要承担管理责任？
当然要。
这些本来就是管理者该做的事情。
但有一件事，管理者真的替代不了员工。
就是员工自己的成长。
你可以教他怎么分析问题，可以告诉他判断的标准，可以在他犯错时帮他复盘，但你不能永远替他思考、替他判断、替他做决定。
因为能力不是听懂了多少道理，而是在一次次真实的判断和选择中练出来的。
管理者的责任，是创造让员工成长的条件，而不是替员工完成成长。
有一个管理者跟我说过一件事：
“我团队里有个员工，什么事都来问我。客户要改方案，他问我改不改；预算差一点，他问我批不批；两个方案选哪个，他问我选哪个。我每天要替他做十几个决定。我跟他谈过，说‘你自己定’，他说‘我怕定错了’。”
我问他：“他第一次来问你的时候，你是怎么回的？”
他说：“我就直接告诉他怎么做。”
我说：“那他就学会了——遇到问题，找老板，老板会给答案。你不是在帮他，你是在训练他‘不用自己判断’。”
你替下属做的每一个决定，都在拿走他一次成长的机会。
很多管理者把“替下属做决定”当成“负责”。觉得“我经验多、判断准、速度快”，与其让他纠结半天，不如我直接定了。
但你有没有想过：你替他做决定，他得到的是“这件事的结果”，失去的是“自己做判断的能力”。
他第一次来问，你给了答案。他第二次来问，你又给了。到了第十次，他不再“想”了，他直接来“问”。他不是不会判断，是长期不用判断。
一个管理者成熟的标志，不是你能做多少决定，是你能让多少人自己做决定。
为什么管理者容易“替下属做决定”？
第一，觉得“我做更快”。
他纠结半天，你三秒钟就能定。你觉得“效率高”。但你省下的这三秒，换来的是“他永远要问你”的循环。
第二，怕他做错。
他第一次自己做，大概率会做错。你怕他做错、怕客户丢、怕出乱子，于是你替他做了。但你不让他做错第一次，他就永远没有第二次、第三次、第十次。
第三，习惯了“被需要”。
下属什么事都来问你，你觉得“我很重要”。这种“被需要”的感觉，让你舍不得放手。但你越不放手，他越依赖你；他越依赖你，你越走不开。
从“替下属做决定”到“让下属做决定”
第一，把“我来定”换成“你怎么看”。
下属来问“这个怎么办”，你先问一句：“你的判断是什么？你觉得有几种方案？你倾向于哪个？为什么？”
他先说，你再补。你补的不是“答案”，是“他没想到的角度”。他慢慢就会自己想了。
第二，给“判断标准”，不给“标准答案”。
不要每次都直接告诉他选哪个，告诉他你判断的标准。比如“这件事我看三个点：客户影响、成本、时间”。他知道了标准，下次遇到类似的事，就能自己判断了。
第三，允许他“做错一次”。
只要不是不可挽回的错，让他承担一次后果。他错了一次，比你说十次都管用。你替他把错误挡在门外，也把他的成长挡在门外。
第四，把“决定权”分下去。
不是所有决定都需要你拍板。把决定分成几层——哪些他自己定、哪些需要跟你商量、哪些必须你来。划清楚之后，他在自己的范围内，就可以自己做决定了。
一个管理者成熟的标志，是不再替下属做决定。你替下属做的每一个决定，都在拿走他一次成长的机会。
如果你发现自己每天要替下属做很多决定——可以试着把“我来定”换成“你怎么看”。
你会发现，问着问着，他们就开始自己想了。