内制与外包的划分，关键不在于“由谁执行”，而在于思考“由谁做出判断、借助谁的力量来实施”。

在支持电商运营和营销的过程中，石田先生认为，对于“企业自身应当掌握的信息”或“应当具备的判断标准”，哪些内容最为重要？

公司内部常说数据活用很重要。当然，关于重复购买率、LTV（客户终身价值）、CPA（单次获客成本）等KPI的话题也很重要，这些确实不容忽视。

不过，我认为最重要的信息是“客户如何看待我们”，即客户“在评价什么”、“在哪里给予评价”、“为何得知我们”以及“为何持续选择我们”等信息。

当前的电商环境可以直接听到客户的声音，包括评论、咨询和问卷等，我们可以随时接触这些信息，因此我认为企业应掌握的最重要信息是“客户的真实声音”。

确实如此。 surprisingly，不少电商企业甚至没有进行问卷调查。

提到信息和判断标准时，数据往往容易受到关注，虽然数据很重要，但仅靠数据无法看到某些东西，“客户的声音”，也就是定性信息非常重要。

本次讨论的核心在于，希望大家更深入地思考一个问题：“委托外部机构真的能顺利达成目标吗？”

当然，我们并不否定委托外部机构的做法。相反，我们认为完全依靠公司内部完成所有工作是不现实的。例如以下这些专业领域：

• 系统开发
• 网站设计与落地页（LP）制作
• SEO（搜索引擎优化）
• 内容创作
• AI活用
• 数据分析

重要的是，在持续捕捉最新趋势的同时，以敏捷的速度应对这些领域。大型企业或许能在内部高水平地实现所有这些目标，但对于许多企业来说，这恐怕并不现实。

但是，如果委托外部处理，必须在明确“希望实现什么”、“委托到什么程度”以及如何评估成果的基础上进行委托，这一点至关重要。

石田先生，我想请教您，在过往的经验中，是否有“最好外包给外部”的领域，以及“必须由公司内部完成”的领域？

我认为应该由公司内部掌握的核心领域，归根结底是对客户的理解。客户分析以及从客户处获取的信息等，利用这些信息的环节，毫无疑问应当由公司内部来完成。我是这么认为的。

相反，我认为以下两个领域更适合外包给外部。

• 需要高技能或专业性的部分
• 具有趋势性的部分

不过稍微偏离主题一下，我认为技能和专业性方面未来将因AI而发生很大变化，因为AI能做的事情越来越多，这样一来，对外部寻求的价值将不再仅仅是简单的操作技能，而是对每日变化的环境的捕捉能力，即了解“当下正在发生什么”和“什么正在发生变化”。

靠我们自己持续捕捉这些信息，难度确实很高。在日常业务的同时还要紧跟变化，非常辛苦。此外，如果还包括实际动手操作和进行细微调整等工作，那么很多部分还是交给专业性更强的人来做比较好。

另外，我认为在外部合作中还有另一件重要的事，那就是将短期策略与中长期策略分开考虑。例如，“广告”、“促销活动”和“邮件营销”等属于相对容易在短期内见效的策略，而另一方面，以下事项则成为需要中长期推进的主题。

• 深化客户理解
• 梳理品牌优势
• 重新设计商品价值
• 刷新系统
• 完善数据基础

而且，这样做反而更耗时耗力。不过，从我周围运营良好的公司来看，很多公司都在同时推进“短期要做的事”和“中长期要做的事”这两方面的工作。

石田先生实际观察过各种现场，您如何看待短期措施与中长期体制建设之间的平衡？

虽然这么说可能有点措辞不当，但如果非要强调的话，若想成功开展EC业务，就应适度对待短期的销售策略，优先构建中长期的体制，我是这样认为的。

这是因为电子商务是一个可以从日本全国乃至全球吸引客户的业务，因此必须进行差异化竞争。“创造怎样的差异”、“如何进行宣传”、“展现怎样的个性”，这才是关键所在，如果不思考这些，仅执行短期策略，我认为无法实现持续增长。

因此，如果无法思考林先生所说的“深化客户理解”、“品牌设计”、“商品再设计”等中长期主题，迟早会在某个时刻陷入困境。当商业规则发生变化时，这些公司就会消失。

“平衡推进短期策略和中长期策略”或许是标准答案，但说实话，我的观点是“如果无法构建中长期体制，EC业务将举步维艰”。

这是一个非常重要的观点。由于电商（EC）具有易于启动的特点，也存在只着眼于短期的电商模式。

但是，我认为阅读本连载的经营者们大概不属于这种情况。他们将电商视为支撑主营业务的事业。对于这类人来说，中长期视角是绝对必要的。从整个公司的角度来看，如何将电商打造为重要的事业。考虑到这一点，我也同意仅靠短期措施很难实现这一目标。

让我们稍微谈谈外部利用的失败案例。提到外部利用，不少人会抱有“成本高昂”、“容易完全外包给外部”等不安情绪。

从我见过的失败案例来看，首先是试图什么都由内部完成，导致负责人员疲惫不堪的情况；相反，也有将所有事务外包给外部，导致内部缺乏判断基准的情况。此外，有时即使委托了外部机构，也会因“内部确认缓慢”或“决策迟缓”等原因导致项目不断延期，或者在目的不明确的情况下推进策略。更进一步，有时现场负责人已理解课题，但经营层未能理解其必要性而导致停滞。

另外常见的是，仅由营销团队推进的情况。虽然我们常与EC运营人员和营销人员合作，但原本营业、商品策划等其他部门的意见也同样重要。

然而，有些人以“不懂数字化”为由不参与项目，原本营销团队本应是跨组织的，却听不到现场的声音，我认为这是常见的失败模式。

石田先生认为，外部利用不顺利的公司是否有共同点？相反，外部利用成功的公司有哪些特点呢？

我基本同意林先生提到的观点，如果要补充一点未提及的内容，那就是“不观察市场的公司”，这类公司通常不擅长利用外部资源。

无论是营销还是具体措施，都是因为处于比市场稍高的水平而被选中。即使自己再怎么努力，如果落后于市场，就不会被选中。

例如，即使有公司表示“我们自己制作网站”或“我们在图片处理上也很努力”，但从整个市场来看，如果水平较低，就不会被客户选择。

因此，外部利用不顺利的公司往往没有关注市场。它们不理解市场所要求的水平和专业性。我认为这是其显著特征之一。

例如，即便只是智能手机适配这一项，如果连用户看来理所当然的事情都没做到，那根本算不上是有效的措施。

确实如此。虽然有时会被说“我们在这方面很努力”，但重要的是要领先市场半步，这一点真的非常重要。

原来如此。这确实是长期支持电商经营者的石田先生才会有的见解。

前回让我们总结一下这次的谈话。我想传达的是，“自制与外包的划分不仅仅是工作分工”。首先，每家公司面临的课题和追求的方向都不同。因此，有必要思考哪些事情由公司内部完成，哪些事情与外部合作推进。而公司自身应该具备的是以下五点。

• 顧客理解
• 商品理解
• 服务优势
• 课题的优先级
• 成果的评价标准

另一方面，应该委托给外部的有以下四点。

• 専門性
• 実装力
• 速度
• 最新知识

也就是说，自制与外包的划分并非关于‘谁来做’，而是关于‘谁做判断、借助谁的力量来执行’。而描绘这一故事并指挥全局的是企业经营者自身。正因如此，在利用外部资源之前，首先要整理好自身的课题和优势。我认为从这一点开始才是重要的。

石田先生，您觉得如何？

結局，线索其实就在我们自己内部。

当考虑到“希望拓展EC业务、使其成功并持续下去”时，首先应深入挖掘公司内部的情况。这或许能为考虑内部自制或外部利用提供线索。

我们也在增加与客户团队一起工作的机会，共同探讨“存在哪些课题”、“应该做什么”、“短期和中长期分别需要做什么”等问题。

因此，我们希望客户不要仅仅因为“先外包出去再说”而依赖外部力量，而是在理解自身目标方向的基础上，明确要委托什么内容以及如何评估这些措施的效果，带着这样的思路来利用外部资源。