新的运营团队该如何搭建？新人入职之后该如何培养？

有朋友的亚马逊运营做得越来越稳定了，每月稳定在20万+的利润，开始搭建团队，招了第一个员工，用心地培养了将近3个月，临近转正时，员工突然提出离职，朋友有点崩溃：3个月的悉心辅导，就这样白白浪费了？

朋友找我询问，究竟该怎样招人？怎样待人呢？ 

对于招人带人的问题，不同的创业者、不同的团队里会有不同的方法，但我的思路是，在找人上要形成规模、在带人上要系统化+老带新。

先来看招人，怎么叫“形成规模”呢？ 

我给我的学员们的建议都是，在最初的团队搭建时，最好一次性招3个人。为什么是“一次性招3个人”，而不是招一个，或者一个一个招？ 

原因在于，如果只招一个人来培养，即便你再怎么用心培养，一个公司里只有两个人，一个是老板，一个是员工，大多数情况下，员工的内心是压抑的，如果是两人合伙或夫妻店式的公司呢，那员工面对两个老板，就更压抑了，这种心理的压力和不便，很容易导致员工中途离职，你前期的培养都白白浪费了。 

既然只招一个不行，一次性招2个人呢？也不太好。在招2个员工的情况下，员工在心理上会快速形成“他是老板，咱们俩是员工”的心理，基于这种心理，2个员工会在心理上天然形成彼此依赖，在这种情况下，如果其中一个员工因个人原因离职，另一个员工在心理上就会自然形成“我也该走了”的心理，也容易很快离职。 

但招3个人组成一个小组，上述两种情况就会被减少甚至化解，3人成众，只要是一个3人及以上的团队，天然很难形成3人在思想上的绝对一致，可能其中2人关系很铁，但和另外一人关系就会淡一些，关系淡的那个人也自然的知道，我和你们俩没那么近，如此一来，3个人的关系就形成了自动的远近有别，如果中途有一人因为自己的原因离职，另外2人在心理上会觉得我还有一个伙伴的感觉，留下的2人状态稳定，也就给创业者留出了招人补充的时间，不致于出现“团队的人走完了，团队散了”的尴尬局面。 

3个人的团队也不是说要同一天入职，你至少得知道，作为招的第一批人，自己的目标是招3人，他们可以在一段时间内陆续入职。 

在带人上，一方面要做到系统化培训+老带新。 

先来说培训，有些创业者，总想着招有经验的人，觉得这样自己就不用带了，可以直接上手使用。有没有这种情况呢？确实有。但不多。 

很多所谓的有多年亚马逊运营经验却依然在到处跳槽找工作的人，要么是运营能力有限，要么是把跳槽当跳板，向下一家公司提出更高的工资要求罢了。真正有能力的运营，往往是非流通人才，要么被公司留下了，长期在任，要么是被猎头关注着，直接推荐。正是基于此，在各种招聘APP中到处投简历的人，其运营能力应该基于TA的简历打个折扣再说。 

换句话说，即便你招的是有经验的人，能力也够强，招进自己公司，也要进行系统性的培养才行，一方面是培养，另一方面也是考核和验证，一个人能力强不强，对运营技巧和方法掌握得全面不全面，学习的态度如何，工作的态度如何，在系统性培训的过程中可以一目了然。 

对于团队内部的培训，可以根据运营实际，把运营内容拆分成模块，一个模块一个模块来，学习是一方面，考核是更重要的一方面。 

学习就不说了，从选品、优化、后台操作、FBA发货、客服、竞品分析、广告投放与数据分析、财务数据的梳理和整理、平台政策、哪些动作属于违规所以禁止触碰等等，一个模块一个模块安排新人学习，但与此同时，还要对学习的每个模块进行考核，以确认其掌握了。 

具体考核可以这样做： 

1、将学习内容做输出。

每天学习的内容，一定要在当日下班之前，以工作日报的方式，写一份学习心得，要求要完整、详细，要有自己的感受，学到了什么，什么还不懂等等，甚至可以加上字数要求，如此一来，写学习心得的过程，就是进一步强化自己学习的过程，通过员工的学习心得，既可以看出这位员工对所学内容的掌握如何，又可以看出此人的学习态度。团队管理中有一句话：所有能力问题，都是态度问题。态度不好的，要尽早辞退，及时止损。

2、老带新。

什么样的员工算是老员工？你上周入职，我这周入职，你相对我来说就是老员工。如果老板一个一个带员工，每个带3个月，是很累人的一件事，当这一批员工陆续入职，只要大家入职的时间有时间差，就可以让先入职的员工在一定程度上来带后入职的员工。你上周入职，过去一周里学了一些东西吧，把你所学内容教给本周入职的员工，而老板呢，你只需要旁观和补充就行，对新员工来说，跟着老员工学习了工作技能，对老员工来说，通过给新员工讲述对应的内容，自己既可以做到查漏补缺，同时也掌握得更牢固了，对老板来说，因为有了老员工的协助辅导，自己在内训这块减负了，员工之间呢，你是我的师傅，我是后来的一位新人的师傅，在教与学的过程中，团队成员之间的熟悉度也提升了，而熟悉是团队凝聚力和企业文化建设的基础。

以上，希望对你有启发。