与采购方一样，供应商的供应链运作同样依赖需求预测驱动。供应商的执行效能，很大程度上取决于预测的及时性与准确度。
预测数据通常源自采购方。然而，部分采购方因担忧预测偏差，不愿向供应商共享需求信息。面对此情境，供应商通常有两种选择：若处于强势地位，则坚持“不见兔子不撒鹰”，即无订单不建产能、不备库存；若处于弱势地位，则需自行承担预测风险，自行估算需求。
前者会导致需求落地时供应商响应滞后，损害采购方利益；后者因供应商远离终端市场，数据与判断依据不足，预测准确度往往更低，易引发短缺或过剩，对供应链整体均非良策。
供应链管理遵循一个基本准则：谁处于最合适的位置，谁就应承担相应职责。显然，采购方更接近市场需求，是进行需求预测的最佳主体。
预测缺失导致的供应链次优解
在管理规范的企业中，通常会提供滚动预测指导供应商。例如，13周内的短期预测准确度较高，用于指导交货；14至26周的中长期预测准确度相对较低，用于指导产能规划。而在管理粗放的企业中，由于自身缺乏预测能力，只能依靠执行层面的补救，表现为生产计划波动剧烈，忙闲不均。为规避断供风险，采购方往往采取多点寻源策略，但这导致供应商份额频繁变动，加剧了需求的不确定性，增加了供应商产能与库存管理的难度，同时也可能滋生订单分配中的合规风险。
此外，对于占据供应商产能比例较高的核心客户而言，供应商通常没有足够的冗余产能来应对突发的竞争替代需求。低产能利用率的供应商难以在市场长期生存。因此，采购方必须正视预测的重要性，通过提供中长期预测，督促并协助供应商提前进行产能准备。
案例分析：日本供应商断供启示
某快速成长的电商企业曾遭遇关键元器件断供危机，供应商为一家日本厂商。日本企业普遍作风保守，坚持见单生产。当需求突然爆发时，供应商因缺乏前期预测准备，无法及时提升产能，导致供货中断。
起初，该企业将问题归咎于单一供应商缺乏竞争压力，试图引入新供应商以形成制衡。然而，关键元器件领域的战略供应商大多具有“有能力但有脾气”的特征，要求采购方提供预测作为业务承诺。最终，该电商不得不向新供应商提供预测并达成协议，这恰恰是他们此前拒绝为原供应商做的事情。
这一案例反映出许多企业“以竞争代替管理”的思维误区：试图通过市场竞争机制转嫁管理责任，让供应商承担所有风险。然而，对于战略供应商而言，单纯的市场行为无法建立差异化优势。竞争优势源于管理行为，如提供准确的中长期预测、协助供应商管理产能等，才是解决供应瓶颈的关键。
注：本文观点节选自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》第2版。
此处“战略供应商”定义为替代难度大、转换成本高的供应商。即供应商失去该业务会有损失，但采购方失去该供应商将面临生存危机。