供应链年会上，每个部门都在汇报，他们的各项指标都达到了，但总体上，库存居高不下，交货周期延长，顾客的抱怨也在上升。采购那边说是降价了，生产那边说是增产了，后勤那边说是发货速度加快了，但总体来说，情况并没有好转。其实，许多企业做供应链，最坑爹的地方就是每个环节都只负责一小部分的优化，最终导致整个链条上的存货堆积。
华为的 ISC的中心理念是通过打破功能分割的竖井，实现端对端的整合。供应链管理不是将各个环节的 KPI串在一起，而是将需求、供给、配送、服务、回收等环节通过多个环节的流程串联起来，通过统一的计划牵引整个网络的资源，从而达到整体优化的目的。
华为 ISC通过产品质量保证与生产计划例会，迫使营销和供应链每个月对齐一个版本的共识，并以相同的数据集作为一切决策的基础。采购策略从单一单位价格的挤压转变为 TCO总体所有权费用的最佳化，将核心厂商视作外部能力，采用 JIT配合、提前参与设计的策略，以长远利益交换低价格、高交货的竞争优势。
定单执行程序规范化之后，定单执行过程中的批准步骤由6个减少到3个，等候时间由62%减少到6%，定单执行周期由68%增加到95%。组织结构从金字塔型结构转变为矩阵结构，绩效评估完全以顾客为导向，以 OTD和 ITO取代部分的部门目标。
105页PPT
华为供应链的变革、模式和方法
供应链不可能做到整体效益最大化，其本质就是每个人都在自己的地盘上，拼的是局部的最佳，而不是整体的价值。
供应链物流管理文档
S&OP月度会议怎么开：需求、产能、库存三方对齐
物流经理周报怎么写：时效、破损、异常三栏清
供应链总监怎么向总经理汇报：交付、库存、现金三句话讲