营收增长36%，MUJI无印良品如何“盘活”中国市场？

撰文/李言

在商场B1层，时常能看见这家红底白字的门店：暖调灯光、木质展架，货品排布规整，色调干净、以纯色为主。它就是日式简约风格的代表——MUJI无印良品（以下简称MUJI）。

2005年进入中国市场时，MUJI靠着这一品牌调性，吸引了大量消费者。然而，随着本土品牌陆续崛起，再加上定价争议、部分家居用品尺寸不适配国内需求等问题，MUJI在华发展一度遇阻。2018年二季度，它的可比同店销售首次出现下滑。

此后几年，MUJI开始尝试给中国业务“补课”：组建本土商品开发团队，管理层吸纳更多本地人才，门店形态也持续调整。

近日，MUJI母公司良品计划公布2026财年（2025年9月至2026年8月）业绩：营收9235亿日元（约合人民币408亿元）、净利润764亿日元（约合人民币33.8亿元），双双创下历史新高。

其中，中国大陆营收同比增长36.4%，既有店及电商销售增长16.3%。

从低谷中走出来，MUJI这些年做对了什么？

中国大陆市场正恢复活力

根据良品计划2026财年财报，分区域看，日本仍是其最大的收入来源，全年营收5109亿日元（约合人民币216.11亿元），占集团总营收超过一半。

但论营收贡献，东亚业务已经追上日本本土市场。

同期，日本业务营业利润为633亿日元（约合人民币26.78亿元），东亚业务达到616亿日元（约合人民币26.06亿元）。东亚业务收入不到日本业务的六成，但利润水平与之接近，营业利润率也比日本高出近9个百分点。

这并非短期偶然。过去五个财年，东亚业务收入增长约111%，营业利润增长约164%，利润率连续上行。当前，该区域贡献了良品计划近八成海外分部营业利润，是其核心支柱。

从收入构成看，中国大陆是东亚业务中体量最大的市场。2026财年，中国大陆业务收入达到1907亿日元（约合人民币80.67亿元），约占东亚业务收入的65%。

拉长周期观察，MUJI在中国的增长并非一路向上。

良品计划今年5月发布的《东亚事业说明会》报告显示，中国大陆门店从2018财年的229家增至2025财年的422家（2026财年末进一步达到433家），门店数量持续扩张，但单店销售额在此期间一度下滑，直到近年才逐步修复。

公司坦言，彼时中国大陆单店销售额尚不足日本的一半。尽管二者店型、面积、市场环境存在差异，该对比不能直接等同于运营效率差距，但提升单店产出，一直是中国业务必须攻克的课题。

也因此，最新财年更值得关注的，是中国大陆既有店及电商销售增长16.3%。这一数据意味着，存量基本盘正在恢复活力。

对于扎根中国二十余年的MUJI，让消费者重新产生购买欲，比再添几块招牌更考验功夫。过去几年，它究竟改了什么？

从“日本输出”到“中国经营”

MUJI先改的不是店，而是做决定的人。

据官方披露，MUJI中国大陆业务副总裁及以上的9名管理者中，本地人员占6名；总部及门店运营体系约30名总监级管理者中，日本人只有1名。换句话说，本土人才已经主导中国区大部分管理工作。

管理团队本土化驱动商品变革

管理团队的变化，很快落到了商品上。

近年来，MUJI开始在中国推进本地商品企划和生产。早期中国团队的工作集中在调整商品尺寸、适配国内法规；如今，职能已经延伸至企划、设计到生产全链条。

联商网查阅资料发现，中国大陆市场在售商品里，已有约八成生活杂货、九成食品为本地开发。

众所周知，家具、收纳类产品是MUJI的“名片”，但这类商品复购周期长。为此，MUJI加大了洗护、食品、日用消耗品的布局，以此拉高消费频次、稳定客流。

门店模型优化与全渠道打通

商品变了，门店也要跟着调整。

MUJI持续关停低效小店，同时推大店、改造老店。截至今年5月，中国大陆门店平均卖场面积约940㎡，比2022年增加约200㎡。

自2025财年起，MUJI计划每年改造40至50家老店，像上海环贸iapm店便调整品类布局，前移美妆女装、缩减家具区、扩容家纺。

今年4月，MUJI又在上海落地两家形态迥异的门店：近2860㎡的新六百YOUNG店，承载全品类展示的功能；而张园约300㎡的体验店，精选洗护、食品、服饰、寝具等品类，以小空间测试差异化运营模式。

线下之外，MUJI也补齐线上短板。目前中国大陆电商销售占比已超两成，会员总数突破5000万。品牌打通各线上渠道库存，依托会员运营与社媒种草主推重点单品，带动线上成交与到店转化。

说到底，过去更多是日本开发什么，中国市场就卖什么；现在则是中国消费者需要什么，本地团队就研究什么、开发什么，门店模型也跟着调整。

MUJI在中国还能走多远？

最新财年的高增长，说明MUJI中国此前的调整已初步见效。但能否把增长维持下去，还有待观察。

良品计划预计，2027财年中国大陆既有店及电商销售增长约6%，未来三个财年年均增长约5%；到2029财年，中国大陆门店仍将年均净增约30家。也就是说，门店还会继续增加，但存量业务的增速将逐步回归常态。

与此同时，中国大陆单店销售至今尚未恢复至2018年高点，不足日本市场的一半。这意味着，评判MUJI中国后续表现，不能只看门店数量和营收增速，还要看既有店销售、单店产出能否同步回升。

而单店销售能否提高，最终取决于有没有能让消费者反复购买的商品。这又把MUJI带向另一个问题：本土化究竟要走到什么程度？

本土化解决了商品适配国内消费场景的问题，却不一定能带来差异化。如果只是增加中国限定、跟随热门品类或者把价格做得更低，MUJI很容易陷入同质化竞争。

MUJI无印良品中国董事兼CMO吴姝近期在接受浪潮新消费采访时谈到，本土化最难的是理解消费者真实的生活需求。她认为：“理解消费者、回应市场要快，对待长期坚持的东西反而要慢。”

这段话点出了MUJI当下面对的难题：既不能简单把日本商品直接引进国内，也不能为了迎合市场，把自己做成一家普通的生活杂货店。

MUJI需要证明的，是它对材料、工艺和使用体验的处理，值得消费者为之买单。

这一点也关系到MUJI能否守住目前的盈利水平。

前文提到，包含中国大陆在内的东亚业务，营业利润率比日本本土高出近9个百分点。良品计划在东亚事业说明会中解释，更高的利润率，一方面来自本地采购、物流整合、运营效率优化带来的成本优势，另一方面依托品牌价值支撑定价空间。

但公司也观察到，中国消费者越来越重视价格与价值是否匹配。MUJI希望把客群扩大至更多城市中产，就不能只依靠原有消费者对“日式简约”的偏好，也不能简单通过降价拉动销量。

本地供应链可以帮助MUJI降低成本，但品牌的定价底气，终究要靠一件件商品支撑。如何吸引更多消费者，同时让大家认可商品价值匹配价格，将决定MUJI在中国还能走多远。