满帮仅两轮融资就拿到36亿美元，货拉拉累计融资约26.6亿美元。如今，新石器宣布累计融资突破百亿元人民币。物流科技的百亿融资名单里，多了一家无人配送车公司。
依旧是熟悉的“用技术组织运力”这门生意。
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累计融资突破百亿元，新石器坐上了物流科技的大额融资牌桌。满帮和货拉拉让货主更容易找到车，新石器准备让车自己完成运输。
不过，无人车没有司机，货物还得装卸，车还得充电，扎胎还得有人处理。
新石器融资在买到继续解决问题的时间的同时，运输收入能留下多少，需要把这些工作逐项算进去。
10月20日，新石器宣布完成E轮近4亿美元融资，此前一年，公司刚完成逾6亿美元D轮融资。两轮合计约10亿美元。迄今为止，新石器公司累计融资额已突破百亿元人民币，融资规模居无人配送车行业第一。
物流科技企业中，能吸收这种规模资金的公司并不常见。满帮在2018年和2020年完成的两轮融资合计36亿美元；货拉拉累计融资约26.6亿美元。新石器进入了一个可以与它们比较融资体量的区间。
满帮和货拉拉花了很长时间，把分散的货主、车辆和司机聚集到平台上。新石器面前的工作更杂：车要造出来，要能自动驾驶，到了客户那里，还要每天能够使用。
新石器创始人余恩源透露，本轮原计划融资2亿美元，最终出现超募。他预计2026年营收将达到去年的两至三倍。
当被问及投资人最关心什么时，他反复提到全生命周期综合运营成本，俗称TCO。这个词容易被包装成技术指标，拆开看，里面有硬件、安全、云服务、维修和运维，甚至可以拆细至轮胎。余恩源在接受采访时谈到了一项研发：免充气轮胎。原因是无人车没有司机，扎了胎，补胎换胎需要另外派人，成本很高。
对一家自动驾驶公司来说，这个问题不够炫，但很费钱。百亿元融资与一条轮胎之间，其实并没有那么远。自动驾驶减少了驾驶岗位，却有可能让一部分司机随车完成的工作变得昂贵。企业需要用技术和运营重新接住这些工作，才有机会把省下的人力成本留在账上。
物流行业雇一名货运司机，买到的通常不只有驾驶。司机会看装卸进度，会等货，会催人，会检查轮胎，偶尔还要搭把手。很多工作没有单独报价，都装在一个人的工资或者一次运单里。车变成无人驾驶之后，这些工作开始逐项显露。余恩源举了夜间配送的例子：仓库有人装货，车到了目的地，可能没有人卸货，于是需要安排人等在那里，这对无人配送显然是个悖论。
无人配送车开得再自主顺畅，也不能隔着车门把货物劝下去。充电也是同样的麻烦。车自己开到充电点，还需要人插枪、拔枪，就要继续安排人员和值守时间。单次动作很短，分散到不同地点、不同时间，就成了一项长期支出。这解释了新石器为什么谈装卸机器人、搬运机器人和自动充电，甚至此前已经发布AI运营智能体NeoClaw和安全智能体"玄武"。沿着配送任务往下走，公司会不断碰到驾驶之外的人工环节。没有了司机之后，原来司机的活却没有消失。
客户买无人车时，最容易比较的是购车价格和司机工资。供应商要算的账更长：为了完成同一批货的运输，需要多少现场支持，车辆停了多久，服务团队一天要跑几个地方。按余恩源介绍，新产品将车辆使用寿命指标已提高到8年，每日可工作时长从约12小时提高到18小时。方向很明确：一辆车要多工作几年，也要争取每天多干几小时。这里还有货量约束。车能够工作18小时，与客户能让它忙满18小时，是两回事。没有订单的时候，自动驾驶也只能自动闲置。
余恩源同时表示，小车并不一定适合所有运输。比如一辆轻卡一趟运完的货，让小车跑三趟、六趟，综合成本可能比不过轻卡。物流客户最后买的是一批货被按时送到。省掉一名司机，如果换来更多趟次、等待和装卸配合，这个方案就需要重新计算。技术能力可以不断扩展，客户的运费预算一般没有这样的耐心。
新石器现在仍较多依靠卖车获得收入。余恩源预计，2027年卖车可能继续占大头，到2028年或2029年，运力服务收入将逐渐反转为主力，这是公司的业务目标。从卖车转向服务，听起来是一个常见的升级故事：一次性收入变成持续收入，车辆增加，收费跟着积累。
持续的还有服务要求。由于无人车不是一个一次性售卖的产品，所以车卖给客户，供应商仍需要保障产品和约定服务。进一步承接运输需求之后，车辆有没有货、能否准时到、途中出了问题怎么处理，都会进入业务链条。收入与使用过程绑得更紧，公司也需要更深地参与使用过程。
新石器准备引入更多合作伙伴分担这些工作。按照余恩源描述的模式，合作伙伴承担的角色不一样，有买车的、有持有资产的、有获客的，有负责充换电等运维的；新石器提供自动驾驶能力，建立标准，各方按角色分成。制造端也在分工。他表示，新石器将与广汽、上汽大通、五菱等车企协作。与成熟车企比造车，公司更愿意把精力放在场景、技术与运营上。这个选择有经营上的合理性。
无人车公司如果从制造一路包办到地方获客、充电和维修，每进入一个城市，都可能需要再搭一套组织。伙伴可以帮助进入当地市场，也能发现总部看不到的需求。余恩源说，今年下半年开始起量的工厂运输，有些来自产业集群和服装基地，公司原先并不看好，后来被伙伴带进场景，才发现生意成立。不过，把车卖给提供运输服务的人，交付只是第一笔交易。下游能不能持续挣钱，决定下一笔交易还来不来。伙伴需要从运费里收回购车成本，支付日常运维，还要接受与新石器分成。
终端客户要求降本，伙伴要求回报，新石器也期待服务利润，这几本账需要同时成立。这里有一个值得留意的时间差：上游车辆交付增长，可以很快体现在收入中；下游一辆车能否养活自己，要经过一段运营周期。
新石器把研发重点放在模型、产品和调度系统上。模型需要训练和工程化部署，产品需要改善寿命与效率，调度系统则要安排车辆接单、充电、停靠，并应对城市交通的各种限制。这些投入很大，摊到物流收费里，却要一公里一公里地收回来。
余恩源形容物流“利小、事多、链条长”。公司希望找到投入产出更合适的模型路线。这也是一家物流科技公司比较清醒的约束：模型性能提高以后，最好能少一次远程协助、缩短一点等待，或者减少一笔部署成本。
余恩源把2027年整体盈利作为目标，同时承认规模效应仍在验证。规模扩大能否分摊研发和服务开支，要看增加的车辆能够带来多少付费任务，以及需要增加多少支持人员。海外业务把这道题变得更具体。
据余恩源介绍，中东今年订单数量破万，由于地缘政治的原因影响到海运，中东地区的无人车交付量目前不到1000辆。他希望未来三至六年海外收入超过国内。进入更多国家，意味着增加客户，也意味着分别部署系统、安排本地人员与维修能力。另外，安全问题也是业务发展中需要重点考虑的问题。余恩源认为，未来三年最大的变量是安全，除了事故，停靠、拥堵和异常处置也可能干扰公众交通。每多一辆车，城市道路就多了一次检验运营能力的机会。坐上百亿融资牌桌，给新石器留下了继续投入的空间。
它想获得的持续服务收入，还需要车辆和伙伴在日复一日的配送中积累。车到目的地，得及时卸货；跑完任务，得及时充电；轮胎扎了，得及时恢复。投资人讨论千万辆市场，客户明天早上还要发货。这两种时间表，新石器都得照顾。
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