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客户，是企业最重要、却唯一没反映在报表上的资产。
经济动荡期，老板们业绩压力都很大，这是不争的事实。
原因都高度一致：消费降级、客户少、没流量，流量越来越贵，投不起。
老板们的眼睛，全盯着外面，想方设法拓新客、拉流量、抓成交——像猴子掰苞米，一边掰一边丢。手里明明捧着一只金饭碗，却很少有人低下头看看：碗里到底有多少米？漏了多少米？
马上又到年底，老板们都会做同一件事：盘点资产和业绩，制定下年目标。
厂房、门店、机器设备、产品库存、现金、应收款——一笔一笔，记得清清楚楚，资产负债表上明明白白。
但在定新目标计划前，我要问三个问题：
你的公司，现在有多少个客户？
比去年多了，还是少了？
这些客户，值多少钱？
多数老板，答不上来。
可口可乐流传最广的一句话：
"即使我们所有的工厂和设施，
一夜之间被大火烧光，
凭借品牌，第二天就能重建一切。"
据说这话出自可口可乐前 CEO 郭思达，无从考证。但道理是硬的：烧光了还能重建，靠的是什么？品牌。品牌凭什么值钱？客户认。客户认你，才是烧不掉的资产。
企业最重要的一笔资产，
恰恰不在任何一张报表上。
会计只认厂房、设备、现金、应收款，唯独不认客户。于是老板们盯了一辈子报表，却把最值钱的资产，放在没人看管的后院。
01
为什么说客户是最重要的资产？
算三笔账就明白了。
第一，报表上的资产，几乎都在贬值。设备年年折旧，库存天天跌价，现金被通胀稀释，应收款拖着拖着就成了坏账。
第二，唯有客户，越用越值钱。多服务一年，信任就加深一层；信任加深的客户，消费更多、走得更近，还会帮你带来新客户。这是唯一会自我增值的资产。
第三笔最狠：客户没了，报表上所有资产，一夜之间全是废铁。门店租不出去，设备开不动，库存变垃圾，应收款再也收不回——它们的价值，全部建立在"有客户"这个前提上。
反过来，只要客户还认你，厂房烧了都能东山再起——可口可乐说的就是这个理。
所以，看一家公司真正的实力，别只看报表——要看它拥有多少客户，以及客户有多信任它。
02
最值钱的资产，往往管的很粗放
道理不复杂，现实呢？
设备有台账，盘点到每台机器；库存有仓管，进出都有单据；应收款有账龄分析，逾期三天就有人催。
客户呢？有多少个，说不清；增减原因，说不清；结构如何，还是说不清。
用最严谨的制度管着最不值钱的资产，用最粗放的方式放着最值钱的资产——这就是绝大多数公司的现状。
营销说白了就三个问题：卖什么？卖给谁？怎么卖？
商品过剩的时代，有好产品真不稀奇。这三个问题的答案都不在办公室里，而在客户身上。谁能找到客户、找对客户、搞定客户，谁才是真正的高手。
你对客户有多重视，你的业绩就有多好。
怎么管？像管资产一样管客户，五步。
03
第一步，盘点资产：你到底有多少客户？
公司现在总共多少客户？比去年是增是减？
增长或流失的原因，说得出吗？
一年以上、三年以上的老客户各占多少？现有客户的平均消费额是多少？比去年是增了还是减了？
把企业经营看成种果树：现有客户就是你的果树，今年的产出靠它们，明年的产出还是以它们为基数。连基数都说不清，规划就是空中楼阁。
04
第二步，质检资产：客户结构，就是业绩结构
资产盘点完，要看质量。哪些是优质资产？哪些在闲置？
拿一家美业会所举例：年消费 50 万、30 万、10 万、5 万、2 万、1 万以内的客户，分别有多少？
你的客户分级了吗？分级标准是什么？哪些是铁杆客户（A+），哪些是重点客户（A），哪些是主力客户（B），哪些是游离客户（C），哪些是假客户（D）？
哪些客户贡献利润最多？哪些客户贡献销售额最大？最重要的50个、100个客户名单有吗？有没有专人去重点维护？
再往深看一层——消费最高的那批客户，买了哪些产品和项目？她们买单的，到底是你的哪个价值？
对照下来再看：消费低的那些客户，是真没需求，还是你从没设计过、从没推荐过？
客户结构，就是业绩结构。
头部的树结果最多，但很多老板的时间，都花在给小树浇水上了。
05
第三步，增值资产：新客户从哪来？
今年新增了多少客户？来自哪些渠道、通过什么方式进来的？
新客成交金额占总业绩的比例是多少？比去年升了还是降了？
成交周期多长？成交率多高？没成交的那些，卡在哪个环节、什么原因？
拉新不能凭感觉。渠道投产比算不清，明年的预算就是撒胡椒面。
06
第四步，繁衍资产：老客户会带来新客户吗？
好资产有个特点：能自己生息。
过去一年，老客户转介绍了多少新客户？带来多少金额？不同级别的老客户，转介绍来的质量差别大吗？转介绍占新增客户的比率是多少？偏低的话，为什么？
老带新是成本最低的增长方式。它不活跃，通常不是客户小气，是你的服务还没好到让客户觉得"值得替你说话"。
07
第五步，止损资产：流失了多少客户？
过去一年流失了多少客户？什么原因流失的？按平均消费额算，损失了多少业绩？
这笔账最扎心，也最值钱。我见过一家美业会所：300 多个客户，年消费 10 万以上的只有 20 来个，却贡献了近一半业绩；而流失的 80 多个客户，按人均 10000元算，一年悄悄漏掉 80 多万。老板原本的计划，是明年砸 30 万投拉新广告。
我劝她先别急：把流失原因一个个找出来、补上，比拉新划算得多。第二年，光是把流失率摁下来，业绩就多回来几十万。
很多老板拼命在外面种新树，却不知道后院的树，每年都在枯死。
08
客户，是经营的一面镜子
盘完这五步你会发现：产品好不好、服务到不到位、团队专不专业、价格值不值——客户都用脚投过票了。
成交，一定是做对了什么；
未成交，一定是没做对什么。
所以，对客户做深度分析，不是销售部门的一项日常工作，而是企业经营最重要的行为。年度规划从客户分析开始，目标才落得了地。
09
最后，记住三句话
所有客户问题，都是经营状况的反映。
所有的客户，都是企业最宝贵的资产。
所有的业绩增长，都是通过客户有效挖掘管理和维护实现的。
明年的业绩好不好，不取决于你定的数字有多激动人心，而取决于今年冬天，你有没有把最值钱的资产，一笔一笔盘清楚。
别再一边掰苞米、一边丢了。明明端着金饭碗，何必出门去要饭？
你的公司有多少客户？现在，能答上来了吗？
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