深改风云：“善除害者察其本，善理疾者绝其源。”国资监管的深层课题，从来不只是“管多管少”，而是“管到哪一层、由谁把关”。提级管理，正是在这一追问下走上前台。
自2024年以来，国资监管部门多次强调要以穿透式监管完善体系、覆盖全级次子企业，提级管理正是这套要求落到操作层的抓手。下文先交代概念和动因，然后交代操作方式，最后说说适用范围。所引用案例都来自地方国资和央企的公开实践。
图1 提级管理的逻辑骨架
资料来源：公开资料整理
知本咨询给“提级管理”下的定义是，出资人或集团总部把原本由较低层级主体行使的某类管控权责，上移至更高层级直接行使的一种管控安排，上移对象可分为三类，即高风险事项的把关权、问题子企业的治理权、核心资产的持股层级。边界也十分清楚，提的是关键少数，不是全量上收，日常经营决策权不在上移范围之内。
还要把压缩管理层级和提级管理区分开来。前者解决的是“链条太长”，后者解决的是“底层看不见”，压缩是减法，提级是重定位。
现实中，压减法人层级之后，如果不把关键事项的管控权同步上移，总部还是看不清底层；少了提级这一环，压层反而可能把风险藏得更深。
明确了提级“提什么、不提什么”之后，还要了解提级管理的驱动因素有什么。这既不是简单的收权，也不是压层的替代，而是穿透式监管、压层改革惯性和风险下沉共同倒逼的结果。
第一重驱动是穿透式监管的硬要求。
2024年中央企业负责人会议提出，要以穿透式监管为抓手完善监管体系；同年9月，国资监管部门在署名文章《推动国资国企改革展现新气象取得新突破》中明确，对“三重一大”等重大事项探索推进穿透式监管；之后多次会议和调研也都强调，穿透要覆盖全级次子企业，做到全级次、全链条、全过程、全要素。
这一连串表态，让穿透不再只是理念，而成了必须落实的事。落到操作上，最直接的抓手就是提级。关键事项只有管到更高层级，穿透才不至于停留在报表上。
第二重驱动来自压缩管理层级的改革惯性。
部分央企多级法人层层叠叠，信息逐级衰减，决策链条越拉越长，一些重要事项在层层转办中走样、滞后。
压减层级、缩短链条，是完善中国特色现代企业制度的明确部署，提级管理则是这一方向在微观层面的落点，把决策和把关的节点向中枢靠拢。
层级每少一层，信息失真和决策迟滞就少一环。压减与提级在同一轮改革里一起推进，一个做减法，一个做强化。
第三重驱动因素是风险下沉的倒逼。
少数地方国企子公司、项目公司层级多，风险往往沉到三四级子企业和项目端，传统报表式监管很容易忽略底层风险。
提级管理更像一次精准手术，把管控探头直接伸到风险最集中的那一层。制度要求和现实压力同时作用，改革也就从试点慢慢走向常态。
表1 提级管理的三种操作类型与公开实践
资料来源：各地国资监管部门及企业公开报道
提级管理没有统一模板，但公开实践已经跑出三种可识别的类型，按事项提、按企业提、按层级提。三种类型彼此不互斥，先定标准、再列清单，可以组合使用。
在选择类型之前先回答一个问题，风险藏在事项里、主体里，还是链条里。上面的示意图把每种类型的操作逻辑画了出来，对照着读各地公开案例，就不容易混淆。
图2 按事项提级：高风险事项的把关权上收
资料来源：公开资料整理
类型一，按“事项”提级。对于投资、融资、产权这类高风险环节，把直接把关的权限收到更高层级，操作上常见三种形式，即审批权上移、备案要求更严、上级联签。
这些做法更适合风险集中在具体事项上的情形。至于哪些事项要上收，不能只看名称，关键看风险敞口。
同一类投资事项，在风险可控的企业可以仍由原层级决定，在高负债企业就应纳入提级清单。
南京市浦口区国资监管部门制定“直接监管+提级管理”两本清单，将投资、融资、产权等重要事项纳入提级，园区企业也一并纳入监管；厦门市国资监管部门则对高负债子企业实行提级管理，并把永续债等“名股实债”纳入负债监测。
这两类做法，实质都是把最容易出问题的事项管住，权限收上去，但股权关系和领导班子不变。
图3 按企业提级：重点子企业由上级直接管理
资料来源：公开资料整理
类型二，按“企业”提级。这种提级不动股权，重点是把高负债、亏损和重点三四级子企业挑出来，交给上级直接管，适合风险集中在具体主体上的情况。
提级之后，班子管理、考核评价、重大决策把关一般也会同步收上去。
包头市国资监管部门把90户亏损子企业纳入扭亏减亏专项治理，由国资监管部门、市属国企、子企业三级包联盯防；中国医药集团有限公司对41家重点三四级子企业提级，正职领导人员纳入集团党委管理序列，职级对应二级子企业班子副职。
这样的提级，实际管的是班子、干部和企业的生死线。名单还得动态调整，企业扭亏、风险出清后要及时退出，别让名单固化成新的层级。
图4 按层级提级：股权与治理关系上移
资料来源：公开资料整理
类型三，按“层级”提级，也即股权与治理上移。把三级子企业升为二级，控股股东随之上移，集团总部从间接持股变成直接持股，董事会席位和关键岗位提名权通常也要跟着调整，否则容易控股不控权。
2025年底以来，央企中掀起了一轮股权提级管理，超过10家控股上市公司通过国有股份无偿划转，从三级子公司升为集团总部直接持股的二级公司。
中国华电集团有限公司把华电新能源集团股份有限公司的产权层级由三级提升为二级，控股股东变更为中国华电集团有限公司；中国保利集团有限公司把保利发展控股集团股份有限公司从原来的三级持股关系调整为集团直接管控。
这类上移，针对的是决策链条过长、集团对核心资产反应偏慢的问题。
知本咨询认为，把三类摆在一起看，逻辑就很清楚，事项提级管环节，企业提级管主体，层级提级管链条，三者解决的是同一道题的不同侧面，都是缩短链条、看清底层。企业与其纠结要不要提级，不如先想清楚提哪一类。
三种类型怎么落，最后都要落到清单上。清单把“提级”从一句口号变成可核查的动作，提了什么、为什么提、谁来管，写得清清楚楚。
三种类型回答的是“提什么”，要让提级不走过场、真正见效，还须守住三条前提。
一是清单化。先把“直接监管”和“提级管理”的边界划出来，哪些必须提、哪些维持原状，一眼能看明白。南京浦口的“两本清单”就是这个思路。没有清单，提级很容易滑向过度集权。
二是能力要跟上。总部直接面对重点子企业后，原来中间层级“挡一道、筛一遍”的活全压到总部。总部接得住吗？现实里，不少集团总部人手不够、专业不足、信息也不通。能力不补，风险只是换一批人来扛。
三是数字化穿透。没有数据底座，提级管理就是空中楼阁。总部看不到底层，提级也管不到实质。
重庆市国资监管部门的监管体系已经做到全级次国企100%穿透、核心监管业务100%在线、95%监管数据自动采集，累计监测资金流动356万余笔、扫描投资项目8000余个、发起异常预警5000余条，是这一前提的样板。
知本咨询建议，清单、能力、数据要同步规划、同步落地，切忌只上收权力、不补能力。
最后还需要把边界划出来，提级到底管什么，不管什么。
提级管理，说到底是对出资人管控重心的一次重新校准，不是让总部变成全能保姆。边界不想清楚，一提级就容易进入收权、放权的老循环。
它管的是关键事项上把关，以及重点子企业的治理；子企业日常经营决策，不归它管。
该放给企业的经营活力，提级后还得放给企业。那些提级后子企业仍然有活力的案例，几乎都配了总部权责边界清单，不是只喊一句加强管理。如果提级变成总部对每个经营动作都插手，那“放得活、管得住”就变味了。
提级也不能代替压缩层级。只提级不压层，链条还是长；只压层不提级，底层还是看不透。这两个动作得配套。
“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”提级管理，看上去是权责上移，实际上是监管重心的重新校准，要把探头伸向风险最深处，把责任压到关键少数上，把活力留在日常经营中。
穿透不是替代，提级也不是收权。真正决定成效的，不在于上收了多少权限，而在于总部能不能接得住、管得准，该放的时候放不放得开。先看得见，再谈管得住、管得好，穿透式监管才算真起了作用。
【本文基于公开政策及行业案例，仅作交流参考，不构成任何决策建议。】
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