在深圳这样高成本、高竞争的市场，宠物经销商如何生存？鹏闯贸易创始人刘振闯给出了一份“反常识”的答卷：砍掉走量零食，不给业务员定出货量，坚持不放账期。尽管预计今年营收从3000万回落至2500万，但他通过3年深耕，已在深圳、惠州、东莞覆盖超3000家门店。其核心逻辑在于：不追求大而全，而是通过精细化运营与深度赋能，实现“精而美”的可持续增长。
从“美容差生”到品牌销售：发现渠道痛点
2018年，东北人刘振闯在苏州学习宠物美容时，因修剪技术不佳被老师认定为“差生”，并单独补课10天。这段经历虽未让他成为美容师，却让他结识了沐森堂高层顾谏和朱博翔。品牌方看中其豪爽性格与口才，邀请其加入团队。
在沐森堂工作的近5年里，刘振闯深入全国市场，观察到两大痛点：一是浴液作为门店高频刚需品，常被经销商忽视；二是大多数经销商缺乏对门店运营、洗护及陈列的深度赋能能力。这些洞察为他日后创业确立了差异化方向。
南下深圳创业：三人起步与零账期原则
2022年底，鉴于深圳市场缺乏优质代理商且沐森堂在当地存在空白，刘振闯携家人南下深圳成立鹏闯贸易。初创团队仅3人，专注于沐森堂单一品牌。凭借品牌效应，刘振闯半年内走访深圳1000多家门店，迅速打开局面。
创业初期，因轻信老乡情谊给予账期导致坏账，刘振闯深刻认识到资金流的重要性。此后，鹏闯贸易确立“现结现付”原则，拒绝依靠义气做生意，转而依靠专业性、公司能力及对门店的实质赋能来建立合作关系。
品类扩张策略：构建互补品牌矩阵
为突破单一品类局限，2023年起鹏闯贸易开始引入主粮品牌。刘振闯凭借执着态度拿下高爷家代理，借此切入即时零售领域；随后引入倍内菲，补强线下主粮渠道。随着蓝氏、巅峰、麦富迪等品牌的加入，公司2024年营业额从500万跃升至1000万。
刘振闯将各品牌视为具有不同属性的“游戏角色”：沐森堂主攻洗护，高爷家发力即时零售，倍内菲扎根线下，其他品牌各有侧重，形成互补生态。
选品逻辑：品质、规划与门店利润并重
在选品上，刘振闯坚持三大标准：产品品质稳定、品牌长期规划清晰、利润分配合理。他强调，经销商不仅要自己盈利，更要确保门店有足够利润空间，从而激发门店销售动力。此外，亲自测试产品适口性、调研品牌团队能力也是必做功课，以确保产品能稳定动销。
在洗护领域，除沐森堂外，鹏闯贸易新增宠馨宝以补齐高端缺口。自2022年起，公司通过制作洗护价格表、区分服务等级（普洗、精洗、SPA）等方式赋能门店，并于2023年建立140平方米洗护教室，免费提供专业培训。
应对高成本环境：砍掉零食，追求“精而美”
面对深圳高昂的仓储、人工及物流成本，鹏闯贸易做出重大调整：今年全面砍掉零食业务。刘振闯指出，零食SKU多、周转慢、库存压力大且利润微薄，往往只赚吆喝。目前公司仅保留主粮、洗护、部分玩具及高客单价、小体积的保健品，确保每一寸仓储空间都产生高效益。
区域策略上，公司重点深耕深圳，惠州、东莞仅做基本盘维护，不再盲目扩张。这种“精而美”的策略旨在避免资源分散，确保每个品牌和人员都能深度服务门店。
团队管理与自有品牌探索
新人重积淀，老人防躺平
鹏闯贸易现有团队20人。对新业务员，公司不设硬性业绩指标，要求其每天走访10-15家店，重点在于熟悉市场、建立联系而非急于推销。对老业务员，则实施打卡考核制度，防止因经验主义导致的懈怠，确保持续进步。
自有品牌“沐绮”：以赋能工具切入市场
针对门店使用廉价一次性浴巾体验差的问题，刘振闯推出自有品牌“沐绮”一次性浴巾。该产品主打安全、吸水、防交叉感染，严格控制原料与工艺。自8月上市以来，两个月销售额近百万，签约30多家代理商并出口海外。
刘振闯表示，做自有品牌初衷并非单纯逐利，而是将其作为赋能工具。通过赠送或加价购形式，帮助门店提升服务体验，同时增强代理商与门店的互动粘性。未来计划拓展湿纸巾等一次性清洁用品，但暂不涉足尿垫、猫砂等大体积品类。
未来规划：精简品牌，强化自主赋能
展望2027年，刘振闯计划进一步精简品牌阵容，淘汰年销售额低于30万的产品线，聚焦高复购、高利润的核心品类。他认为，未来经销商的核心竞争力在于自主赋能能力，即通过业务员实地指导、洗护培训、价格体系优化等手段，直接解决门店痛点，而非依赖品牌方的阶段性支持。
关于线上渠道，目前电商供货占营收三成。刘振闯持谨慎态度，认为线下服务是根基，需待线下体系足够稳固后再考虑自建线上团队，避免因盲目追风口打乱原有节奏。
结语：刘振闯的路径证明，在高成本的一线城市，经销商可以通过放弃低效品类、坚持现金交易、深度赋能门店以及开发针对性自有产品，走出一条“精而美”的稳健发展之路。