一位做管理咨询的朋友抱怨：客户在实施企业级业务计划管理（IBP）系统，要求顾问交付一套详细的供应链计划和决策的“流程”，他觉得这件事很难做。
我很认同他的感受。我认为这个企业管理者将解决计划体系的期望，求诸于“越详细越好”的流程的想法是天真的，有可能是因为其管理能力比较弱，就想通过机械的流程来解决问题。
这个事情难，并不是因为顾问的功力不够,而是这个要求本身隐含了一个值得商榷的假设：计划管理可以被拆解成定义清晰、按部就班的工作流，只要大家照流程走,好的计划和好的结果就会自然出现。
基于我自己做总经理管理公司以及做咨询帮助企业提升管理水平的经验，我认为好的计划管理，不是工作流（workflow）驱动，而是由管理节律（management cadence）构成的。战略执行｜管理节律的实战经验及中外区别
在中等规模以上的企业里,通常同时运行着好几套计划体系:
-
战略规划及执行：三到五年的方向、能力和资源投入; -
财务计划与预算：年度经营目标、资源（资本性投入、人员编制等）分配、利润与现金流约束; -
销售与市场计划：订单预测、需求预期、渠道与客户策略、促销节奏； -
供应链计划：需求计划、供应计划、产能与库存、采购与物流;
把以上这些计划拉到一起，形成公司级的运营指挥调度，就是集成业务计划（Integrated Business Plan，IBP)。
如果试图为每一套计划体系、每一个决策点都画出详细流程，按照业务流程管理的方法来确定角色、任务等，会发现流程规范并不能解决计划问题：
第一：计划处理的是不确定性，而流程擅长处理确定性。流程的前提是输入相对稳定、步骤可预知、结果可检验，比如订单处理、费用报销。而计划恰恰相反:它是在信息不完整的情况下对未来做判断，无论是市场、供应、制造能力等等，这些计划所依赖的决定性因素随时都在变。流程图能确定谁在哪天提交预测表格这样的活动，但是讲不清楚当需求预测与产能冲突时，谁来权衡、依据什么权衡。
第二：计划的难点在于权衡与博弈，而不在于分析和决策步骤。企业管理中的计划和执行是一个持续折衷的过程，销售想要完成销售指标、有更充足的库存来满足，然而财务想要更低的资金占用，运营和生产则想要减少预测波动和品种切换。这些目标天然冲突。计划管理真正的难点是让这些冲突以公平、敏捷、大家都能接受的方式做出取舍。这是一个关于决策权、信息透明和组织信任的问题，并不是流程图能画清楚的。需要强调，业务流程建模的国际标准｜BPMN-DMN-CMMN 三王冠 虽然当代流程模型里也包含决策模型，我认为这些技术手段都不能解决管理中的人性问题。
第三：过细的流程制造管理表演。 当流程被规定得足够详细,组织的注意力就会从我们是否做出了好的决定，转移到我们是否完成了规定动作。表格按时填了,会议按时开了,系统节点按时关了,但没有人真正为结果负责。
第四,流程的维护成本会随着变化而放大。计划所处的环境持续变化:市场、客户、供应、组织、产品组合。流程设计很难考虑到所有变化，所以每次变化都意味着要改流程，实际上大多数企业都不可能有稳定的流程维护组织，于是流程文档很快就和实际运作脱节,变成一份没人看的文件。
我认为好的计划管理的特征是：合理的目标，准确的达成。
这个定义有两个值得强调的含义。
其一，计划的价值不是产出一份完美的计划文档，而是产出一个被组织真正承诺的版本，是各方都签了字、愿意为之负责的“足够好的计划”。
其二，计划必然会被现实修正。好的计划管理不追求“一次性算对”,而追求在变化中持续保持一致,即当环境变化,组织能够快速重新达成共识、重新做出承诺、重新对齐行动。
这正是计划管理的精华：面向业务目标，并且在不断变化的过程中持续形成consensus（共识）、commitment（承诺）和执行力。这些都不是流程管理的特征，而更多是运营管理的领导力。 运营 ｜ 可能最混淆的管理名词
需要说明的是，我并不是说流程在计划管理中完全没有价值。计划相关的交易数据准备、系统计算、主数据维护、订单执行，这些确定性高、重复性强的环节，非常适合流程化、自动化。我反对的,是用流程去替代判断与决策本身。
回到朋友的困境，如果客户在IBP系统实施中，要求“详细的供应链计划与决策流程”，流程要画到七级，顾问到底应该交付什么?
我的建议是：重新定义交付物，把客户的期待从流程引导到管理节律与决策机制上:
-
一份管理节律日历（calendar，例如供应链计划日历、营销活动日历、销售评审日历等）：年、季、月、周、日各层级的会议与评审，及其相互关系; -
一份决策权与责任矩阵：每类关键决策，如目标设定、产能投资、库存策略、需求与供应冲突的取舍，由谁拍板; -
每个关键会议的目的、议程、输入输出与参会者 -
每个关键会议的管理报表体系，这就是IBP这类管理信息系统的正确用法 -
一套指标体系和偏差触发规则：看什么、阈值是多少、超了之后谁来处理; -
一个升级与纠偏机制，说明分歧如何升级、承诺如何复盘； -
辅以必要的流程与系统支持：数据、主数据、优化策略和执行。
同时，顾问要和客户坦诚沟通：组织能力的提升，不是靠这些文档完成的，而是靠运行几个周期、一次次的管理复盘而形成的。顾问的价值是帮助客户把第一个、第二个、第三个周期跑起来、跑扎实，并在这个过程中让决策者真正掌握这套节奏。
就我自己过去给企业做S&OP咨询的经验，在帮客户建立上述机制后，我基本上要陪客户开上半年的S&OP月会，在会议上辅导他们开展评审、决策、承诺的机制落地。
