三一集团集成计划管理拆解PPT：装备制造的产销协同怎么跑

月底的时候，产销协调会议开了一个下午，销售部的人拍着胸口答应了一笔交货时间很短的挖掘机的单子，但生产部的人表示，他们的机械加工车间现在已经是满负荷运转了，而供应链的人则表示，他们的主水泵等关键部件，都在海上。讲真，搞生产和销售的设备制造业，最坑爹的地方就在于，前面胡乱收订单，后面又忙着灭火，把挣来的钱都花在了加急费和积压货上。

交期倒逼和计划刚性是生产和销售协调的基本逻辑。通过每月的 S& OP，拉通销售，生产，供应三方的签批协议，锁住生产主线，减少生产中的随机变动，在根源上遏制“牛鞭效应”，通过节奏的平稳，减少整个链条上的“加急”和“滞后”费用。

一星期内的排程全部冻结，不能有任何变动，接受订单之前要经过 ATP材料和能力的双重检查。预测的准确性降低5%，就会在后端造成20%的延迟和停产，而在前端的紧急订单加价则要用航空运输的额外加班费来弥补。

核心供应商实行12个星期的计划门同步滚动采购，大件采用 JIT直接配送站， VMI材料只有在在线扫描后才能确权结算。机加负荷超过108%就要开始外包，提前3天进行 CTB对齐检查，缺货要在24小时内由专人送到生产线上。