引言：诊断要先有对照标准
要判断一家建筑企业的绩效考核有没有问题、问题出在哪里，不能只凭感觉，也不能简单对照某一套通用模板。绩效体系是为企业经营服务的，判断它是否有效，首先要明确一套正常发挥作用的体系应当具备哪些特征，再以此为尺度逐项检查。
一套有效的建筑企业绩效体系，通常应当满足以下几个条件：
-在导向上，同时覆盖经营规模、利润、现金流、风险和长期发展，而不是偏重其中一端；
-在指标上，按集团、子公司、项目部、岗位的权责差异分层设计，并且只考核被考核者能够控制的因素；
-在核算上，实行标价分离，以责任成本为基准识别项目自身的管理贡献；
-在流程上，考核覆盖项目从开工到回款的全过程，过程中有检查、有反馈、有纠偏；
-在结果上，考核结论真正、及时地与薪酬、激励和岗位安排挂钩。
这几个条件构成了诊断的对照系，企业的实际做法偏离其中任何一项，都会形成相应的问题。
需要说明的是，这些问题在民营建筑企业和国有建筑企业中表现形式有所不同，例如民营企业更容易出现导向单一、兑现随意的问题，国有企业更容易出现指标庞杂、平均主义的问题，但问题的根源是相通的。以下按层面逐一展开，既说明问题的表现，也分析其成因和后果，并在最后给出系统识别的方法。
一、考核导向层面的问题
导向层面的偏差，是最根本的问题，它决定了整套体系把企业带向什么方向。
第一种典型问题是以产值和规模为中心。
考核的核心指标长期是新签合同额、完成产值，利润、回款、现金流要么不考核，要么权重很低。这种导向通常形成于企业追求快速扩张的阶段，其直接后果是鼓励经营和项目团队铺摊子、低价抢活、放松对业主资信和付款条件的审查。规模虽然上去了，但承接的可能是先天利润微薄甚至注定亏损的项目，企业由此陷入产值越大、资金占用越重、风险积累越多的局面，也就是通常所说的只长胖、不长壮。识别这一问题，可以观察企业近几年合同额、产值的增长与利润、经营性现金流的增长是否匹配，如果规模持续扩张而利润和现金流没有同步改善，基本可以判断考核导向偏重规模。
第二种问题是只考核利润，不考核现金。
这种情况下，报表上的利润逐年增长，但利润大量沉淀在应收账款和已完工未结算资产中，没有形成实际现金流入。其成因在于利润是按照权责发生制核算的，确认相对容易，而回款受制于业主，管理难度更大，企业如果只盯着容易确认的利润，就会回避更难的现金回收工作。后果是企业账面盈利，却要持续垫资支付材料款、工资和分包款，最终可能因资金链断裂陷入危机。识别时重点看经营性现金流净额与净利润的比值，以及应收账款、存货两项资产占营业收入或总资产的比重，如果比值长期偏低、两金占用持续攀升，说明考核没有把现金作为实质性内容。
第三种问题是把考核简单等同于承包，以包代管。
企业与项目签了责任状或承包协议之后，就认为责任已经转移，不再进行过程管控。这种做法误解了考核的作用，责任状只能约定目标和奖惩，无法替代施工过程中的成本、质量、安全管理。一旦过程失控，等到竣工清算时问题已经无法挽回，责任状约定的赔偿在多数情况下也不足以弥补损失。识别这一问题，要看企业在责任书签订之后是否还有节点检查、成本分析和预警纠偏动作，如果只有签约和最终清算两个环节，基本属于以包代管。
二、指标设计层面的问题
导向确定之后，指标是导向的具体载体，这一层面的问题直接影响考核的准确性和公平性。
第一是指标不分级、上下一般粗。
集团、子公司、项目部乃至岗位，使用的是同一套指标，或者简单地把公司指标逐层照搬下去。其成因是设计时没有按照各层级的权责进行区分，图省事而采用统一模板。后果是让项目部为它无法决定的市场开拓、定价、总部费用等事项负责，而公司层级又可能替项目承担了本应由项目承担的成本责任，权责利相互错位。识别时可以把各层级的考核指标与其实际职权逐项对照，如果一个单位被大量考核它无权决策的事项，即属于此类问题。
第二是把不可控因素纳入考核。
最常见的是主材市场价格的大幅波动、总部费用的分摊方式、业主原因导致的工期变化等，最终都计入项目的考核结果。项目无法影响这些因素，却要为之承担奖惩，考核的公平性就会受损。其后果是项目团队不再把精力放在改善管理上，而是转向与总部讨价还价、争取有利的核算口径，甚至在承接项目时就预留谈判空间。识别时要逐项分析考核指标中哪些受被考核者行为影响、哪些不受影响，并检查企业是否针对主材价格等设置了调价或风险分担机制。
第三是指标数量失当，表现为两个极端。
一种是指标过多过细，一个岗位承担十几项甚至更多指标，权重高度分散，看似全面，实际没有重点，被考核者无法判断应当优先做好什么；另一种是指标过少过粗，只考产值和利润，安全、质量、回款、过程管理全部缺位。两种倾向的共同后果是考核无法引导正确行为。识别时直接统计各岗位的指标数量和权重分布，重点看是否存在权重平均分配、没有主次之分的情况。
第四是重结果指标、轻过程指标。
考核只使用利润、产值、回款这类最终结果，而没有成本偏差、节点履约、签证索赔时效、隐患整改等反映过程动作的指标。结果指标的特点是滞后，等数据显现时问题往往已经形成，难以扭转。只考结果不考过程，等于放弃了事前和事中的管理。识别时可以检查指标体系中是否包含能够提前反映风险和趋势的过程性指标，以及这些指标是否真正用于过程预警。
第五是安全质量的底线地位不硬。
一些企业把安全、质量作为与产值、利润并列的普通权重项，事故和质量缺陷只对应扣分，而不是一票否决。建筑企业的安全质量风险具有滞后、不可逆的特点，一旦发生重大事故，刑事责任、赔偿和资质信誉损失足以抵消其他全部成绩，普通权重无法与之匹配。识别时要看制度是否明确规定安全质量事故的否决情形，以及实际执行中是否存在以其他指标高分对冲事故的现象。
第六是指标口径不清、数据失真。
产值如何确认、成本如何归集、回款如何认定，企业内部没有统一口径，或者口径随项目、随年份变动；数据主要依靠项目自行填报，缺乏复核，个别情况下甚至为完成考核目标而调节成本、提前确认收入。考核建立在不可靠的数据之上，结论自然失真，而且会诱导团队把功夫下在做账上。识别时要检查是否有统一的核算口径和数据复核机制，并可以选取若干项目，将考核数据与财务账面、实际结算资料交叉核对。
三、责任成本与核算层面的问题
这是建筑企业考核中最具行业特点、也最容易出问题的部分，直接关系到能否公平识别项目创造的价值。
第一是责任成本核定不科学。
常见做法是凭经验拍一个数，或者在中标价基础上简单切一刀作为责任成本，缺乏施工图预算、企业定额和市场价格的支撑。责任成本定得过高，项目轻易就能超额完成，奖励失去依据；定得过低，项目无论如何努力都无法达标，干脆放弃。两种情况都会使考核丧失激励作用。识别时要看责任成本的形成是否有明确依据和测算过程，项目之间的成本标准是否具有可比性。
第二是标价不分离，市场风险与管理努力混在一起。
中标价高低受市场竞争和业主条件影响，项目的管理努力则体现在实际成本控制上，如果不把两者分开，就无法判断项目的盈亏究竟来自承接时的价格条件，还是来自施工中的管理。其后果是，承接了优质高价项目的团队不费力就受奖，承接了低价项目的团队再努力也受罚，考核实际奖励的是运气而非能力。识别时要检查企业是否在中标价之外单独核定责任成本，并以此作为考核项目管理的基准。
第三是基数确定方式导致鞭打快牛。
不少企业以上一年实际完成数为基础，按一定增幅确定下一年目标，也就是环比加码。完成得越好的单位，下一年被赋予的基数越高，相当于对先进者持续加压；而完成差的单位基数反而较低，容易达到。这种机制会诱导管理者在当年保留余力、隐瞒利润，避免把基数抬高，最终损害企业整体利益。识别时可以对比各单位历年目标值与实际完成值的关系，如果目标总是在实际完成数上机械加码，且优秀单位的目标增速持续高于其他单位，即存在棘轮效应。
第四是不区分订单质量，让后天管理为先天不足负责。
部分项目在投标阶段就已经因低价、业主资信差、付款条件苛刻而注定亏损，但考核时不考虑这一因素，仍然要求项目按统一标准实现利润，项目团队自然不服。其根源是考核没有前移到经营环节，没有对订单本身的质量作出评价。识别时可以选取亏损项目，回溯其中标时的价格和合同条件，判断亏损主要形成于承接环节还是施工环节，并检查考核办法是否对两类原因作了区分。
四、考核流程与周期层面的问题
第一是考核周期与项目周期错配。
建筑项目从开工到结算回款往往跨越数年，而企业普遍按自然年度考核，项目负责人一旦在项目结束前调离，前期形成的利润和风险便与其脱钩，容易出现人走茶凉、新官不理旧账的情况。其后果是当期负责人倾向于追求短期成绩，把结算、回款和质量隐患留给后任。识别时要看考核周期是否覆盖项目完整周期，人员变动时是否进行离任考核和责任划分，质保金、抵押金的约束期限是否覆盖风险实际暴露的时间。
第二是过程考核缺位。
考核集中在年末或竣工后一次性进行，施工过程中没有节点考核和成本分析，偏差不能及时发现。等到最终核算时，成本超支、工期延误已经既成事实，纠偏空间所剩无几。识别时要看项目施工期间是否有定期的成本、工期、质量、安全检查记录，以及发现偏差后是否有明确的整改和追踪。
第三是考核流于形式、填表走过场。
考核时由各单位和个人填报表格、主管打分，既不分析指标完成或未完成的原因，也不向被考核者反馈，更没有面谈沟通。考核沦为年终的程序性工作，无法帮助被考核者改进，也无法为企业发现经营问题。识别时可以观察考核结束后是否形成分析结论、是否进行结果反馈和面谈，被考核者是否清楚自己得分的依据。
五、结果应用与兑现层面的问题
第一是考核与分配脱节。
考核结论归结论，奖金发放归发放，实际分配仍然依赖平均、资历或负责人临时平衡，考核分数高低对收入影响很小。这种情况下，绩效体系实际上没有约束力，员工很快会认识到干多干少、考好考坏差别不大，积极性随之消退。识别时要看考核结果与实际收入之间是否存在明确、稳定的对应关系，奖金在个人之间的差距是否真实反映考核差异。
第二是奖惩不对称。
有的企业只罚不奖，考核主要用于扣减，成本节约、超额完成没有相应回报，员工只求不出错、不愿多承担；有的企业只奖不罚，目标未完成甚至造成损失也不追究，激励变成普惠。两种倾向都无法实现奖惩与贡献匹配。识别时对照制度规定和实际兑现案例，看奖励和处罚是否都能按约定执行。
第三是结果应用单一。
考核结果只用于发放奖金，没有与晋升、岗位调整、人才培养、评优等结合，也没有作为识别干部和骨干能力的依据。考核本应具备的选人用人功能没有发挥，体系的引导作用被削弱。识别时检查企业在人事决策中是否实际使用考核结果。
第四是风险责任的绑定机制缺失或形同虚设。
企业没有实行风险抵押金、质量保证金和项目质量终身责任制，或者虽然制度上有规定，实际并未收缴、并未执行。如此一来，项目负责人对滞后暴露的风险不承担实质责任，当期行为与远期后果之间缺乏约束。识别时既要查看制度，更要核实抵押金是否实际缴纳、返还和扣减是否按考核结果执行。
六、组织与机制层面的问题
第一是负责人重视不足、考核被视为人事部门的事务。
绩效体系涉及目标设定、成本核算和分配兑现，没有经营负责人的推动和业务部门的参与，人事部门无法独立协调，体系在设计时就容易脱离业务实际，推行中也缺乏权威。识别时看体系建设由谁牵头、业务和财务部门是否实质参与，而不是仅由人事部门闭门设计。
第二是运动式推行、缺乏延续性。
年初集中布置考核，要求各单位填表表态，此后长期无人跟进，到年底才重新提起，次年又另起炉灶。制度没有形成稳定的日常运行节奏，员工也不会认真对待。识别时可以查看考核在一年中实际执行的频次，是否存在年初热闹、年中停滞的现象。
第三是体系僵化或变动频繁。
有的企业多年不修订指标和权重，考核内容与企业当前战略和市场环境已经脱节；有的企业则频繁调整指标、口径和奖惩办法，员工无法形成稳定预期。两种情况都会削弱考核的引导作用。识别时对比历年考核办法的演变，判断其是否随战略重点有序调整，同时保持基本框架的连续性。
第四是考核与战略脱节。
权重的设置没有反映企业真正的战略方向，例如企业提出要提升盈利能力、控制经营风险，实际考核中产值规模仍然占据绝对权重。指挥棒指向与战略目标不一致，战略就无法通过考核落地。识别时把企业公开的战略重点与考核权重的实际分布对照，看两者是否一致。
第五是绩效被异化为单纯的控制和扣罚工具。
制度设计和执行的出发点偏向监督和惩罚，缺乏对价值创造的激励和认可，导致员工普遍抵触，进而出现隐瞒问题、讨价还价、规避责任等博弈行为。识别时可以通过访谈了解员工对考核的普遍认知，如果多数人将其理解为扣钱的手段，说明体系定位已经偏差。
七、如何系统识别：诊断的方法与步骤
上述问题需要通过系统的诊断来确认，而不能停留在零散印象。较为完整的诊断可以按以下步骤进行。
第一步是研读制度文件。
把现行的绩效考核办法、目标责任书、责任成本核定办法、薪酬兑现办法等资料完整收集，重点检查指标是否分层、权重如何分布、安全质量是否实行否决、责任成本如何核定、口径是否明确、奖惩是否对称，先从文本层面识别设计缺陷。
第二步是分析数据。
重点测算经营性现金流净额与净利润的比值，应收账款和存货占营业收入的比重，各项目毛利率的变化趋势，各单位目标值与实际完成值的关系，以及历年考核得分和奖金的分布情况。如果考核分数高度集中在某个狭窄区间、各单位轮流评优，或者目标完成率长期异常偏高或偏低，都说明指标或评价机制存在问题。
第三步是穿行测试。
选取一到两个有代表性的项目，从投标报价、中标条件、责任成本核定、过程考核，一直追踪到竣工结算和回款，完整还原考核在一个项目上的实际运行过程，观察制度规定与实际执行是否一致，问题出现在哪个环节。
第四步是开展访谈。
分别与企业负责人、职能部门负责人、项目经理和项目骨干、经营人员交谈，重点了解几个问题：考核结果能否实际影响个人收入，哪些被考核因素是自身无法控制的，责任书和目标值在签订前是否充分沟通，过程考核是否真正开展，对考核公平性的总体评价如何。一线人员的实际感受，往往能直接反映制度文本中看不到的执行问题。
第五步是核对兑现情况。
查阅近几年奖金发放、抵押金收缴返还、处罚执行的实际记录，判断考核结论是否真正兑现、奖惩是否到位、分配差距是否合理，避免制度规定与实际做法两张皮。
在完成以上步骤之后，应当把发现的问题按照导向、指标、核算、流程、兑现、组织几个层面归类，区分哪些是制度设计本身的缺陷，哪些是执行不到位造成的问题，并进一步分析问题之间的因果关系。不少表层问题往往源于同一个深层原因，例如数据失真和考核不公可能共同源于责任成本核定机制缺失，平均主义和形式主义可能共同源于考核没有真正与战略和分配挂钩。
只有找到深层的、共同的根源，后续的改进才能对症下药，而不是逐项修补表面症状。
结语
识别建筑企业绩效考核问题的关键，不在于罗列现象，而在于回到这套体系应当发挥的作用，把企业的实际做法与导向、指标、核算、流程、兑现、组织几个方面的基本要求逐项对照，并通过文件研读、数据分析、项目穿行、人员访谈和兑现核对加以验证。
绩效体系中的多数问题，最终都可以归结为三类：导向没有对准企业的真实目标，责任和贡献没有被公平地识别，考核结果没有真正与利益和责任挂钩。
把这三类根本问题诊断清楚，后续无论是重构指标、完善责任成本，还是理顺兑现机制，都有了明确的方向。
文章来源：汉哲工程建设咨询中心
