车间角落堆着一批孔位偏了的支架，没有标识，没有单据。问起来，班长说「先放那儿，等下班再说」。
第二天，这批件被当成合格品推去装配。发现时，已经装进去两百多台。
不合格品管理的失效，很少是因为没人知道该管，多半是因为「先放一下」这四个字。四个字一出口，后面的标识、隔离、评审、处置，全都省了。
一、四个动作，其实是一套
标识、隔离、评审、处置，这四句话在车间传了很多年。
它对应的是 1994 版 ISO 9001 第 4.13 条的原文：标识、文件化、评审、隔离（可行时）、处置，并通知相关部门。
2015 版把「不合格品」改成了「不合格输出」，覆盖的不只是硬件，还有服务、软件、流程性材料。条款号变成 8.7，四件事的内核没变。
四件事是有顺序的。标识让状态可见，隔离让流动断开，评审让判断有依据，处置让结果落地。少一步，后面全乱。
顺序还意味着时间。发现的那一刻做标识，当班做隔离，二十四小时内评审，评审完尽快处置。拖过夜，变数就来了。
二、标识：先让状态看得见
标识要回答四个问题：这是什么、哪一批、多少件、什么毛病。
现场最常见的标识是一张红牌，上面只写「不合格」三个字。三个月后，没人知道这批是什么、为什么不合格、该找谁。红牌变成了护身符，贴着谁也不敢动，也不敢处理。
好用的标识是标签加单据：标签挂在实物上，写品名、批次、数量、发现时间、发现人；单据跟着走流程，进台账。两者编号一致，能对上。
还有一层是状态标识。待检、合格、不合格、待处理，四个状态要有四种颜色或四个区域。最怕的是「待检」和「合格」混在一起，因为默认会当成好的用掉。
标识还怕一种情况：只标大件，不标小件。一箱螺丝里混了几颗滑牙的，箱子贴了红牌，里面的小袋没标，换个人来取料，照样拿走。
标识还要经得起换班。白班贴的牌，夜班未必看得懂那些缩写。品名写全称、缺陷写清楚，比省那几个字重要。
三、隔离：把可能性断掉
隔离不是把东西挪到角落，是让它没有机会混回去。
物理隔离靠区域和围栏，上锁更好。系统隔离靠账：ERP 里把这批库存锁住，工单领不出来。两种都要有，缺一种都留了口子。
「暂时放一下」是隔离失效的头号原因。放在线边、放在通道、放在返工区旁边，只要有人的地方，就有被拿走的可能。
还有一种是隐性混入：返工件和合格品同一条线流转，只在筐上做个记号。换班之后，记号没人认得。
返工要单独设区，哪怕只用一天。区域可以临时拉一条警戒带，但标识、台账、责任人三样不能临时。
四、评审：谁有权判，按什么判
评审要解决的不是「能不能用」，是「按什么规则处理」。
规则通常有五条路：返工、返修、让步接收、降级使用、报废或拒收。每条路的权限不一样，签字的人也不一样。
让步接收最容易出事。8.7.1 条允许经授权、适用时经顾客批准后接收，但有两个前提：有明确的授权人，有明确的适用范围和期限。口头同意不算授权。
评审还要看三样：批量多大、影响在哪、客户和法规有没有硬要求。安全件、法规件，不能靠内部评审放行。
一家做家电的厂，把让步接收的权限收到质量总监一级，且必须写明「仅限本批」。之前车间主任就能签，一年签了几十批，客户端的异响投诉一直查不到源头。
评审还要有人。三个人坐在一起，一个懂工艺、一个懂客户要求、一个有权签字，评审才算数。只有一个人签字，那叫通知，不叫评审。
五、处置：五条路要走到位
返工之后要重新验证。返工是把不合格改成合格，验证不做，等于没改。
返修不一样。返修之后可能仍然不完全符合原要求，所以要评估对性能、寿命、安全的影响，必要时告知客户。返修件要能追溯，不能和合格品混着出货。
降级使用要写清降到哪里、给谁用、什么条件。报废要走实物销毁或让售流程，防止流回市场。
8.7.2 条要求保留的记录有四项：不合格的描述、采取的措施、获得的让步、作出处置决定的授权人。四项缺一项，这条记录就站不住。
很多台账只记了前两项。让步没有授权人，处置没有决定人，出了事追溯起来，责任落不到具体的人头上。
六、四个动作之外，还有第五个
8.7 管的是这一批怎么处理，10.2 条管的是下一次怎么不发生。两件事经常被混为一谈。
处置完就结束，问题会以另一种形式回来。批退、返工、让步的数据要汇总，按月看趋势：哪道工序最多、哪类缺陷最多、哪个班组最多。
这些数据是 10.2 的输入。纠正措施要追到原因，而不是追到「加强检验」。加强检验只是把发现提前，没有把发生减少。
台账的价值也在这里。只记数量不记原因的台账，是一本流水账；记了原因、措施、验证结果的台账，才是一份改进清单。
还有一条：不合格品的数据要能和客诉对上。内部判了让步接收的批次，客户端后来有没有抱怨，这个对照做一次，很多「偶发」问题就不偶发了。
七、小厂的最小做法
没有系统、没有专职的质量部，也能把四件事做实。
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一个红框：划一块地，刷红漆，只放不合格品，谁都不能往里面放别的东西； -
一本台账：日期、品名、批次、数量、现象、处置、签字，七列； -
一个人：指定一个有权力签字的人，哪怕就是老板； -
一条规矩：不合格品不过夜，当班必须挂标识、进红框、上台账。
四条做到，混料和错发的概率会明显下降。花不了多少钱，难的是每天坚持。
小厂还有一个现实问题：场地紧。红框会被物料挤占，挤一次就有第二次。解决办法不是讲道理，是把它画进车间布局图，跟消防通道一样，谁占谁清。
八、四个动作背后是一条线
标识、隔离、评审、处置，技术含量不高，难在有没有人愿意为「停下来」负责。
停下来意味着交期要延、产量要掉、当班要被问。一线员工最理性的选择，往往是先放一放，等下班再说。
要让四件事真正跑起来，得让停下来的人不吃亏。停线有响应、报告有回应、判废不被追责，这套机制立起来，动作才有人做。
有一家厂的班组长说得很直白：我报一次不合格，车间主任问的第一句是「影响多少产量」。问过三次，我就不报了。
不合格品控制写在标准里是流程，落到现场是勇气。勇气从哪来，看这家企业平时怎么对待说真话的人。