由易普斯咨询潜心打造的「心理危机管理系列沙龙」，目前已成功举办至第十三期。
我们始终致力于提供前沿、实用的企业心理危机管理内容，并营造深度互动的交流氛围，因此得到了参与者的广泛认可。
如今，系列沙龙第十四期即将重磅开启，敬请即刻报名，锁定您的参与席位。
本期预告
《易普斯动态蓝皮书》里有这样一期：《成年人的世界，连生病都要挑时间》。
这份报告之所以被反复引用，是因为它把一个被忽略已久的职场真相摆到了台面上——我们的员工，真的在"挑时间生病"。不是不生病，是不敢病；不是身体撑得住，是请假委实不容易。于是，化疗被排进项目节点之间，住院被塞进季度复盘之前，连复查都要约在午休的一个半小时里。带病上班不是敬业，是没得选；那个陪父母去化疗的同事，下午还要赶回来参加线上复盘。这种"在岗的失序"，是绝大多数管理者较为茫然的盲区。
更让人揪心的是另一个被忽略的群体——那些请假已经批下来的人。确诊通知书递出去的瞬间，被按下暂停键的不只是身体：他/她原本稳定的生活秩序，正在安静地坍塌。房贷要付、治疗要钱、家中老小要照顾——一个人扛着两副担子，挤在医院的走廊和家里的饭桌之间。同事问他/她"怎么样"，多半得到一个"没事，快好了"的笑；家人问他/她"要不要紧"，多半得到一个"别担心，我能撑"。而我们管理者看到的，却往往只是"请假"这一笔流程：交接单、岗位替补、考勤扣减。我们看不见他/她的世界——那种一边报销医药费、一边安抚父母、一边还在默默担心被边缘化的多重消耗。
复工同样是个坎。"人回来了"不等于"状态回来了"。有些员工回到工位的第一周，笑容客气得像换了个人——那种隔开三米都能感觉到的疏离感，比他/她请假前那段沉默，更难被察觉。会议上不再主动发言，午饭时不再凑过去聊天，连"收到"两个字都打得更短——这些细小的变化，远比一张病假条更难读懂。管理者如果不问、不会问、不敢问，那个原本最稳的那个人，会在不知不觉中变成团队里最值得担心的那一个变量。
这让人不禁追问：当重病突然砸下来，管理者除了批假条，还能做什么？
本期沙龙我们聚焦此话题，邀请了国际应用心理学会咨询分会主席、北京师范大学心理学部的侯志瑾教授，易普斯临床咨询中心总监、中国心理学会注册咨询师葛芳老师，以及易普斯培训部总监刘健老师。
三位嘉宾将以圆桌对谈的方式，带领我们一起探讨"重大疾病冲击下的员工心理危机干预"的管理话题，把她们多年处理重大疾病冲击下员工心理危机的临床经验与现场管理者面对面：
员工突然请假，管理者第一个动作该是什么？
关心的边界在哪里，哪些支持现在就能摆上桌面？
复工不等于复原，谈话该怎么开口？
报名方式
● 费用：免费
● 时间：10月29日16:00-17:00
● 形式：腾讯会议（线上）
● 适合对象：CEO、管理层和HR、HSE、党群、工会、团委等管理者群体
● 报名方式：需完成以下两个步骤
1、添加企微
2、扫码报名（10月28日22:00报名截止）
在VUCA乌卡时代，企业面临越来越多的危机场景与管理挑战，如人员劝退、工作场所意外等，处理不当可能引发员工心理风险，给企业带来损失。
为此，易普斯咨询推出【心理危机管理系列沙龙】，聚焦热点主题，为CEO、管理层和HR、HSE、党群、工会、团委等管理者群体提供专业交流平台，共同探讨如何有效管理员工心理风险，维护组织稳定，期待您的参与！
上期回顾
秉承"知识共享·专业赋能"的初心，我们特别将沙龙活动中最具实操价值的核心内容与精彩瞬间，以问答集锦形式进行系统梳理。期待能为心理健康工作者提供切实可行的专业支持，助力您的心理危机干预与管理工作！
员工抵触绩效评价，甚至一谈绩效就"炸"，除了"好好谈"还能怎么谈？
【侯志瑾教授】
关键判断：员工抵触绩效评价，表面是态度问题，深层是关系问题！
他来上班想证明的东西，和你考核他的东西，不是同一件。这时候讲技巧没有用，先做"观点采择"：站在他的位置，把他眼里的目标说一遍，再校准双方的沟通意图。比如可以问他："你觉得自己这个月最拿得出手的一件事是什么？"
让员工先看到自己的贡献，绩效面谈才有共同的事实基础。
【葛芳老师】
绩效面谈之前，管理者最好先写下"这个员工最近三个月做得不错的三件事"，哪怕只是按时交了报表。一个具体的肯定，远比"你最近辛苦了"这种抽象的鼓励，能更快打开员工的心。
考核不是目的，而是工作的工具；考核的对面不是员工，而是共同的工作。
员工拖延执行任务，催了没用，陷入了"催—拖"的死循环，怎么办？
【侯志瑾教授】
工具是"接住不卷入"。员工拖延大概率源于对任务价值的不认同，也就是"任务阻抗"。这个时候催是没有用的，越催他越躲，越躲他越拖。
第一步是接住他的情绪："这个任务确实压得有点久，你那边卡在哪里？"不急着纠正，不卷入他的抗拒，而是先把任务本身重新说清楚：什么时间、交给谁、卡在哪一步、需要什么支持。
情绪接住了，任务才谈得进去。
【葛芳老师】
管理者能做的，是陪员工一起把任务拆小，而不是把他/她贴上"拖延"的标签。她举了一个反例："你怎么又没按时？"
这句话除了制造羞耻，对完成任务没有任何帮助；改成"这个任务下周要交，咱们今天能不能就最难的那一步定下来？"就立刻不一样。
催任务不是推石头，是陪对方把石头一起搬到该去的地方。
员工开始消极对抗管理（开会不说话、布置的事情阳奉阴违），说明什么？
【侯志瑾教授】
特别提醒：很多管理者误以为"消极对抗"是员工的态度问题，开掉或调岗就好。其实不然。这种状态往往是员工用唯一剩下的方式在喊"我还在乎这份工作，请看见我"，这时管理者接住的是一次修复关系的机会。
联盟在，人才回得来；联盟崩了，再谈技巧都没用。
【葛芳老师】
这大概率是管理者与员工之间的情感联结已经破裂的信号。
这个阶段的关键动作不是"再谈一次话"，而是临时重建工作联盟。把目标（我们要一起完成什么）、任务（各自动作是什么）、情感（我对你的付出看得见）这三样东西，重新摆到桌面上。比如："你上周那个报告里的第三章，给我帮了大忙，谢谢你。"
先承认他的贡献，再谈下一步的合作。
这些场景里，共情到底该怎么做？会不会陷进去？
【侯志瑾教授】
核心洞见是：同理心不是目的，而是建立工作联盟的工具。工作联盟建立了，管理效能自然提升。
神经科学告诉我们，同理是自动发生的；而管理中的同理需要"主动刹车"，维持"仿佛"的边界：我仿佛感受到你的处境，但不被你的情绪完全卷入。
具体怎么落地？侯老师给出了三步：
第一步：先听他把话说完。不要急着打断、急着给建议、急着纠正，哪怕他讲的是你完全不能认同的事；
第二步：把他说的话再说一遍。"我听到你说的是这个意思，对吗？"，让他知道你真的听见了；
第三步：再谈怎么往下走。情绪接住了，问题才有解。
共情不是无限的付出，而是有边界的承接。
【葛芳老师】
补充了一个常见误区：管理者最怕的不是"不共情"，而是"伪共情"。表面说"我理解你"，实际上心里已经在想"什么时候能把这事翻过去"。员工对这种共情最敏感，反伤也最深。
共情的入口不在话术里，而在自己愿不愿意放慢两秒，让对方先把话说完。
