星巴克要消费入座了，一位13年门店经理眼中的星巴克之变- 大数跨境

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星巴克要消费入座了，一位13年门店经理眼中的星巴克之变

镜相工作室

2026-10-21

导读：股份卖了，文化和价值观呢？

文丨李丹

编辑丨胡苗

10月21日，星巴克中国发布《第三空间倡议》，并于10月22日起于全国门店施行消费入座。

在肖扬看来，这件事早有端倪。疫情后，进店不消费的情况越来越多，为了限制消费者在店时间，肖扬看到许多门店把充电插座拆掉，开发部门在设计新开的门店时，也有意减少了插座。

作为一名在星巴克工作了13年的门店经理，他理解这样的做法是为了应对外部竞争。但在内心深处，他认为星巴克作为一家有人文关怀、有社会责任的公司，不应该这么做。

“如果是十年前星巴克的管理方式，很大可能是就让这些客人待着，服务好他们，把它打造成一种品牌形象。数年后，等到这个经济周期过去了，大家会觉得星巴克支持了那个年代的许多人，陪伴他们走过低谷。”肖扬说。

消费入座，是2026年4月博裕资本控股星巴克中国后的又一大调整。半年之中，星巴克中国频繁传出调整消息。

首先是，博裕为星巴克中国提供了新的本地资源，提出了“千店千面”战略。上个月，星巴克在位于乌鲁木齐的新疆国际大巴扎和天山国际机场开了两家店，这是1999年进入中国内地以来，星巴克第一次把店开进新疆。

同时，星巴克也批量入驻了全国各地的SKP商圈。更长期的目标，是将中国门店规模拓展至最多2万家店。

两个月前，我们和肖扬聊了聊他看到的变化：效率成为最高频的词汇。全职岗位被压缩，招聘需要系统审批，店经理开始被要求同时管两家店。他眼看着很多优秀的学生兼职想转正但没有名额，也眼看着受不了压力的同事一个接一个离开。

实行了三十多年的“咖啡豆股票”计划被取消。原因是，交易落成后中国区员工不再隶属于美国星巴克公司，而是合资公司员工，根据美国证监会的规定，不能持有美股。这两天肖扬又收到通知，14薪也被改为绩效奖金。

今天，我们重发这篇旧文，通过肖扬的讲述来理解这家公司，为了适应快速变化的中国市场，它改变了什么，又失去了什么。

以下根据肖扬的口述整理：

从“事业”到“副业”

我一开始在一家大型连锁餐饮做门店管理，2013年我从前司离职找工作，朋友介绍我来星巴克试试。起初我只是想工作两年，把星巴克作为跳板，没想到一待就是十多年。

对很多像我一样在2010年后加入星巴克的老星巴克人来说，星巴克的工作远不止是一份工作，我们都把它当事业。

我刚入职时从值班经理做起，跟员工干的活一样，只是多担些责任，多拿一些工资。星巴克门店营运的晋升路径是：咖啡师-值班经理-门店经理-区域经理。每次有空缺职位，会优先对内部员工开放，在我们内部的APP发通知，员工如果符合条件就可以报名、面试。很多管理层都是从一线升上去。

● 星巴克门店。图源：pexels

刚入职的时候，我去北京总部上课，看到一张咖啡公使大赛的海报。它在内部是一个非常大的盛事，每年都有很多人参加。我以前也有餐饮的经验，但内部并没有这样的竞赛，或是对员工个人技能的培训，这让我觉得星巴克对咖啡文化有追求。

也许是这个时候我选择、接纳了这家公司。我发现这里的工作不只是在吧台做咖啡、收拾桌子、清洁、卖东西，还有更加多元、丰富的东西。

入职不久，我看到内部APP上发了一个讲师的招聘，我看到消息时已经晚了，但我还是问我的店经理，我能不能去试试？店经理说你发个邮件吧。上午发完邮件，下午我就接到了通知让我去面试，同期还有很多职位比我高的人，最后我通过面试成为了讲师。

我至今记得做讲师的时候培训过一点，当你的价值观和公司的价值观一样时，就会创造很大的财富。

我还记得大概是2015年，我去城市东边一家写字楼门店支援。那天是个很普通的工作日，店里只有我和另一个伙伴两个人，很忙，做了两百多单，排队的人从吧台排到门外面。但没有一个顾客着急、不耐烦，都在静静地看手机，动一点走一点。

更让我诧异的是，那个出餐的伙伴在和每一位顾客聊天。毫不夸张地说，是每一位。问他们前段时间去哪玩了、衣服哪里买的真好看……甚至很多顾客下了班都会去店里坐一会，找她聊天，帮她收拾几个杯子，熟客率100%。

星巴克一直有熟客文化，一些店里的口号是“记住每一位顾客喜欢喝什么”。但这不是公司要求的，是自然而然有的，来自伙伴们对工作的投入、自我的内驱力。当然公司也鼓励你聊天，在我以前供职的餐饮企业，别说聊天了，都是“干嘛呢，快收拾，聊什么天。”

那几年，我觉得最开心、最有动力的时刻其实很简单，就是我的leader看到我做了一杯非常好看的咖啡，漂亮的拉花，非常薄的奶沫，干净的吧台。我看着他，能感觉到他也很想喝这杯咖啡。边上，其他伙伴在和顾客聊天，成为朋友。

● 咖啡拉花。图源：pexels

后来，我晋升成门店经理，一开始也没有什么管理经验。星巴克内部的沟通和联系很紧密，RDO（总裁经理）这种大领导也会到门店，我有什么问题都可以找他们聊。

沉浸在这种文化和氛围里，我开始有了很多想法。那时候还不像现在有企业微信、群聊，我自己建了个群，每周举办咖啡教室。做咖啡品鉴会，每一季节咖啡豆上市之前，邀请顾客来品鉴咖啡，提一些建议……你说这些是有人规定我去做的吗？不，我真心想和顾客们分享。

星巴克对伙伴的投入非常真实，伙伴也因此有很多收获和成长。甚至2021年，Belinda（王静瑛，前星巴克中国CEO）还给集体涨了一次薪，加了14薪。那时候全世界的生意都不好做，我们没有班上，基本工资还是照发。

我以前经常在门店接到猎头电话。说是肖扬吗？我是猎头，考虑（看其他机会）吗？给你更高的薪资。我说不考虑。

那时候我觉得，这个品牌需要我，我也需要公司。

有句话现在听起来很可笑。我曾经和我店里的咖啡师说：你干了这一个月，公司付给你4000块钱工资，这是理所当然的。但是星巴克会给你工资以外的东西——思考、沟通、解决问题的能力。

就算以后不在星巴克了，我这一生都会感谢星巴克。这里有太多给过我帮助，影响过我的人。我的价值观、管理能力，包括我的性格，都是他们在一点点影响我、教导我。

当然，现在我不会说这话了。2023年左右开始，当我觉得星巴克逐渐不再践行曾经的文化和价值观，我的心态也从“这是我的事业”变成了“这是我的副业”。

现在，你说品牌需要你吗？不需要了。

“The last ten feet in our hands.”

在来到星巴克之前，我并不了解咖啡。我是来了这里才爱上了咖啡，甚至会花上万元去学习世界咖啡协会课程。

星巴克的咖啡文化氛围很浓厚，也鼓励你了解、学习咖啡。最基础的是从绿围裙考到黑围裙。我还记得我考黑围裙那天，一整天都觉得很光荣。去到北京办公室，在台上一人准备一套咖啡器具，一个PPT，下面七八个区域经理、大区经理，听你的表达，品尝你的咖啡。考过了，才配戴上那条黑围裙。

围裙内侧有一行字：The last ten feet in our hands，最后十英尺在我们手中。那条围裙我一直保存着，字都快洗掉色了。

很多年前，我的店经理问过我，“一杯咖啡三四十块，顾客为什么要在你这买？从进门到出门，你能提供什么，让这杯咖啡值这个价？”说的就是这个——从咖农到烘焙师，整条链条上所有人的努力，最终交到吧台前。这最后一米，由我来完成。

后来我参加了很多国内外的咖啡比赛，也有星巴克内部的，拿到过很好的名次。现在回想，第一时间想到的是氛围。全国各地的参赛伙伴要经过门店、区域、大区……几轮选拔，最后去上海参加全国总决赛。我参加的某一届，决赛评委是外部的专业评委、世界咖啡评委，让我觉得这个比赛的重量和价值很高。2019年以前的几届，每个区域还会派代表团去上海，为自己区域的选手加油助威。

星巴克有一个文化传统，每次活动，不管是会议还是比赛，在开始之前，会先做一次咖啡品尝，作为一个小小的开始仪式。聊聊今天这款咖啡口感怎么样，背后有什么故事。

大概2019年之前，一年两到三次大型workshop（研讨会），新产品上线或是到新的产季，整个大区所有店经理聚集在北京，三百多人同时喝一款咖啡，讨论销售计划、产品，特别热闹。

我的门店也有这个传统。上班之前，两三个伙伴一起冲一杯咖啡喝，聊聊天。

那时候还有纸质版的咖啡护照和咖啡邮票，每喝一款咖啡，写上风味、口感、酸度、醇度、产地、器具、想推荐的人等等。对咖啡的热情融入到了我的生活、家庭里，我的业余时间也是去逛咖啡展会，参加不同咖啡品牌的发布活动，钻研不同咖啡比赛。

● 苏门答腊，树枝上生长的红色咖啡果。星巴克会定期组织伙伴参加咖啡原产地之旅，其中一个目的地就是苏门答腊。图源：pexels

这些现在都没有了。品尝活动没了，比赛代表团的人数也减少了，护照变成电子版，没什么人记。有些员工自己都不爱喝咖啡了。

黑围裙也没什么人愿意考了。考也就是刷刷题。如果让我的员工也像我当初一样去参加比赛、研究不同的器具、练习拉花，他会问我，能涨多少工资？我说对不起，涨不了，只能给你条黑围裙。他说那我不需要。

十年前如果有人跟我说，涨不了一分钱你考吗，我肯定说考啊，这和钱没关系。人的价值观变了。但我的价值观怎么来的？不是我自己凭空产生的，大部分是星巴克的企业文化和这个环境塑造的。

刚拿到那条黑围裙的时候，我把它放在腿上，拍了个照片发朋友圈，非常有使命感。

但现在的新版围裙没有这行字了。如果可以的话，我很想问问Molly（刘文娟），问问公司，这小小短短的一行字难道是因为钱、因为成本吗？为什么没有了？

2023，内忧外患的一年，降本增效的一年

疫情之后，全世界都在降本增效，哪个公司都裁人。但其实2022年那会我们还在持续做着很多咖啡文化工作，一直到2023年左右，我感到星巴克开始迫切地追求生意和数据，也变得越来越没人情味。

裁员从2023年开始，有段时间有指标，去店里看伙伴的绩效，有违纪的、违规的、绩效不合格的，裁掉。另外就是全职转兼职，到现在已经差不多转完了，一家店基本只保留一两个全职。

兼职的性质也和以前不一样了。过去星巴克的兼职和全职除了工作时长和社保之外，在福利、培养和工作内容上没有任何区别，还是比较像一个大家庭。我就认识一个干了13年的社会兼职，像这样的很多。现在兼职最长干 4 个月，短的就1个月、几周。人走马灯一样地换，熟客文化根本没法维系。顾客刚记住一个员工的脸，他下个月就不在了。

以前不是这样的，很多学生兼职都留下来了，一步一步做到店经理。前两年我有一个很有才华的学生兼职，大学毕业想留下来，没有headcount（名额）。和总监开会的时候，他说像这样的情况我们要想点办法，不能让人才流失，但最后也是没有办法。

招聘的限制也变多了。以前店经理招人，只限制了一家门店不能超过几个兼职、几个全职，怎么招、什么时候招，店经理还有比较多灵活弹性的空间。现在店里走了一个人，我没法立刻招，得先在系统里申请，总部用数据分析我的生意、地区的营业额，看是不是真的缺一个人，再决定我能不能招人。这个周期可长可短，我经常没人可用，到处借人。

作为管理者，光是招人、借人就花了太多时间。还不止这些，我还得照顾00后的情绪。有个员工上班没精打采，我问他昨晚几点睡，他说三点。我以前带员工，第二天有班，前一晚肯定早睡。但现在的年轻人不是。我得做生活上的辅导，帮他做工作计划，甚至人生规划。

你不做还不行，因为他随时可能走。晚上跟你说太累了干不下去，第二天就不来了。你也不能扣他工资，星巴克不拖欠工资。走了就得重新招，招又招不上来。

精力全耗在这些事上，就没有更多心力去想怎么做生意、做顾客体验、做市场服务。有时候我都没空管边上又开了什么竞品。

2022年我在北京一个商圈门店，本来隔壁还在卖服装，突然有一天改卖霸王茶姬了。紧接着边上开了瑞幸，又开了喜茶。竞争立刻反映在生意上，高峰少了，客单量下降。以前最好的时候，2019年前后，一天能卖5到6万（营业额），一天客单量1000单。现在一天客单量只有300、400单。

● 天津一家星巴克门店。图源：pexels

经济环境也变了，开始出现大量进店不消费的情况。比如在门店坐一天打麻将的。经济好的时候，没人有空坐一天，都忙。星巴克过去因为“第三空间”，开的都是大店，租金很贵。如今也在缩小门店面积。

有时候眼看快亏了，就只能和商场谈，给我们降点租金吧。你拿的房租是抽点的，我挣得多，你才能拿得多。我赔了，你也挣不到钱。但商场的态度也在变化，星巴克已经没有以前的品牌优越性了，商场很多资源给不到我们。有时我想加一块大屏广告，或者加几个logo，商场不支持，说生意体量不够，慢慢生意更不行。

我们内部的这些变化，也是为了应对外界的变化。

这两年星巴克还在持续地开店，越开越多，越开越快。去年年初，开始让一些店经理管两家店，叫“启航计划”。这个项目一开始推进的不顺利，内部有消息说是在上海被一个店经理起诉了。他说公司没和他签新的合同，却让他管两家店，超出了原本的合同范围。

后来星巴克新增了一个资深店经理的职位，增设了课程，店经理学完之后就可以去面试资深店经理，签新的合同，管两家店。这显然是出于成本的考虑。

“不到十年丢掉的，要用远超十年找回来”

2023年前后开始降本增效之后，有一段时间我每天都在看大群里离职人数和新入职人数，离职的人比新入职的人还多。很多人都因为受不了压力离开。

以前每次身边有人离职，不管是一线伙伴还是办公室的，我都会难过一周，舍不得。现在离职的消息频繁到，我会说“走了啊，恭喜你。”今天跟他聊聊天，下个月可能就走了。

马上要到中秋节，星巴克又要开始卖月饼了。这个店（指聊天时所在的另一家连锁咖啡品牌门店）的店长以前是我同事，也在星巴克很多年，她就受不了卖月饼、卖粽子，离开了。

其实要说销售压力大，以前也大。但如今人文关怀少了，显得压力更难以承受了。

近几年星巴克又在通过发优惠券变相降价，优惠一多，就影响客单价。另一边，又要求门店提高客单价。没办法，就只能通过卖月饼这种客单价高的商品。月饼这几年的压力变大，一方面也有咖啡降价的影响。

对于现在员工反馈乃至互联网上的发酵，我感觉领导们态度不是很积极。以前肯定会发微信去联系你，姿态平等、尊重地和你沟通，想帮你解决问题。

我现在管的甄选门店，我会注重一些细节。比如客人在店用的话，给他一个小托盘，上面放一张豆卡，一点餐巾纸，让客人知道他喝的豆子是什么。这其实是一个咖啡店最基础的事情。

曾经这是硬性要求，但现在很多甄选门店也没法执行。现在只会看门店的营业数据，哪个数据低了，问你原因是什么，要求大幅提升。

但在我看来，咖啡和服务才是最重要的，而要实现这一点，根本是员工体验。店是人在开，不能用人去开店，但是对人又不好。

像熟客100%的门店，我相信如果在今天，那个伙伴也没办法做到。每天卖月饼、借人，有时还要应付有关部门检查，肯定烦的没心情和客人聊天。

● 星巴克烘焙工坊。图源：pexels

人文关怀不止体现在对员工，也体现在对社会。很多进店的客人一坐一天，星巴克于是把插座变少了很多。开发部门让新开的门店少装，已经开的门店把插座改掉，不愿意让客人久待，以至于让员工们都有点“歧视”这类客人了。

但我总觉得，如果是十年前星巴克的管理方式，很大可能是就让这些客人待着，服务好他们，把它打造成一种品牌形象，让大家觉得星巴克支持了那个年代的许多人，陪伴他们走过低谷。

不过马上，门店要加充电宝了。这也是被收购之后的一大改变。

星巴克传出出售传闻时，我还在Facebook上给全球CEO写了一封信，我当时写，不要卖，我们还有很多别的路。他回复了，但我觉得那不是他的真号。后来交易还是落定了。

关于收购，其他伙伴最关心的是福利待遇会不会变，我最关心的是，股份卖了，但文化和价值观不能卖。

星巴克创始人舒尔茨在自传里写过一段往事。1991年，他给所有雇员发了一个系着蓝丝绒的小盒子，里面装着一本小册子，详细描述“咖啡豆股票”计划——把公司股份授予包括兼职在内的一线员工。他用苹果、香槟和小饼干庆祝所有人成为星巴克的“合伙人”，从那一天开始，星巴克把“雇员”称为“伙伴”。

但现在已经发生的变化，就是没有“咖啡豆股票”分红了。过去我每年能分大约12股。我理解这是出于美国证监会的要求，但公司其实可以想想，如何用中国的方式保留这种体验？能够给伙伴注射一次中式的强心剂，让他们被收购之后的体验会更好？有很多种方式，但最后却是直接拿掉了。

十三薪目前还在，但十一之后就不知道了。这第一次的变化，就能料到之后大概率不会给伙伴带来惊喜，只会带来惊吓。

博裕的人在收购后有一次线上见面会，出现在画面里，说了些话。但我觉得他们对星巴克的员工不是很了解。我想问博裕，你们对这群热爱咖啡、热爱品牌的伙伴，最大的了解是什么？

前阵子下了一场大雨，水没过腰，我店里的员工趟着水去开门。像这样的付出比比皆是，但伙伴们在一点一点失去信心。

公司一位VP曾经问过我，他说要怎么样才能回到以前那样的咖啡文化？我在心里想，回不去了，因为这个答案不在我这里。

现在加入星巴克的年轻人不会将这看作事业，它就是一份工作。这也和社会观念的变化有关系。我现在店里的咖啡师喜欢咖啡的也不多，但我不会再想改变它。我尊重这个市场、这个环境、这个企业管理。我们花了不到10年丢的东西，也许要超过10年才能拿回来。

（肖扬为化名）

封面来源：《穿Prada的女王》

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