组织最大的冗余，可能不在生产线，而在管理层。
文：中外管理传媒 任慧媛
责任编辑：胸怀天下
管理解读：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）
保时捷近期公布面向2035年的重大战略调整方案，核心在于强调单车价值与盈利能力。在组织层面，公司已与员工代表达成共识：削减9000个岗位，承诺保障核心员工岗位至2035年，并计划在中期减少40%的管理岗位。同时，保时捷通过出售Rimac及Bugatti Rimac股权、签署出售MHP咨询子公司协议等举措，进一步聚焦核心业务。
外界对保时捷的讨论多集中于“电动化转型受阻”或“豪华品牌光环褪色”，但战略中一个关键数据值得深究：管理岗位削减比例（40%）远高于整体裁员比例（约21%）。这释放出一个明确信号——保时捷认为组织最大的冗余在于管理层。
针对这一现象，我们专访了前华为全球招聘负责人、百森咨询创始人冉涛，深入剖析保时捷战略转向背后的组织逻辑。
一场战略性“瘦身”
中外管理传媒：从40%的削减比例看，保时捷似乎认定管理层是最大冗余。这一判断是否成立？大幅削减管理岗会否导致决策效率和执行力下降？
冉涛：管理层调整是此次组织变革的核心。在危机时刻，管理层往往容易短视甚至站在公司对立面，成为变革的最大阻力。因此，组织架构调整不能仅裁减一线人员，必须同步进行管理层“瘦身”，否则会导致“头重脚轻”。按比例同步裁减管理层，是确保组织健康的关键。
本质上，这是战略调整的结果。随着电动化转型面临挑战，保时捷必须缩减原有燃油车体系下的架构及相应人员配置，为未来可能的电动化结构腾出空间。因此，管理层的调整并非简单的裁员，而是适应新战略的结构性“瘦身”。
战略转型的“祭旗者”
中外管理传媒：在“价值驱动”战略下，管理者价值是否正在被重新定价？那些仅负责“管人、管流程、管汇报”的中层，未来还有位置吗？
冉涛：管理者价值正面临两个维度的重构：
首先是战略转型与升级。以汽车产业为例，智能化和电动化打破了燃油车时代发动机技术的稳定格局，汽车正逐渐变为消费级产品。保时捷作为燃油车时代的奢侈品牌代表，其过往的成功经验可能成为转型的包袱。在新一轮架构调整中，部分既得利益者和守旧的管理者将成为战略转型的“祭旗者”，这是业务重心转移后的必然结果。
其次是技术变革带来的冲击。在AI时代，许多传统管理者“上传下达”和“左右拉通”的职能可被自动化取代。工业时代依靠流程节点判定规则的管理模式，正被智能化的自动决策和执行所颠覆。处于流程关键节点的管理者，其原有的协调功能正在消失。
未来，管理者并未完全失去价值，但角色发生根本转变：组织规模变小，常规事务由AI治理，管理者需专注于处理不确定性事件和创造性决策。这对管理者的专业能力提出了更高要求，同时也导致了通用型管理者的过剩。
管理变得更加复杂？
中外管理传媒：保时捷承诺保障核心员工岗位，却大幅削减管理岗。这是否意味着管理层不再属于“核心人才”？这对中国企业有何启示？
冉涛：“核心人才”的定义已变。工业时代，管理者是关键转向器；智能时代，这些功能可由AI替代，大部分中层管理环节变得低效甚至无意义。
对中国企业而言，这不是借鉴问题，而是必经之路。未来，普通业务决策由智能化解决，复杂决策由人解决。虽然人的业务判断频次降低，但对人性激发和复杂治理的要求增强。未来核心人才主要分为两类：
- 技术专业型人才：如AI专家，其专业性价值空前提升；
- 高精尖管理人才：负责智能体治理、应对决策模糊行为等跨边界问题。当99%的常规决策由模型完成时，剩余1%的不确定性决策将更加复杂困难，对管理技能的要求反而放大。
简言之，管理者角色被弱化是进步的表现，但留存下来的管理者需要具备更高的胜任力。
是否有能力重构？
中外管理传媒：保时捷的“提前换轨”对中国企业从“规模优先”转向“价值优先”有何参照意义？中国企业最容易在哪个环节出问题？
冉涛：“价值优先”即高质量发展，是从拼价格、压成本转向创造价值。以软件行业为例，其核心价值在于提升人的效率。但在AI时代，若软件仅能配置流程而无法产生增值，其价值将被重构，这也是全球软件公司市值承压的原因。
许多中国企业过去依赖信息不对称、地域差异或行业门槛获利，缺乏真正的核心价值创造能力。例如，财务代理记账等规则驱动型行业，在AI介入后可能完全消失。如果企业无法抓住价值重构的机会，将面临生存危机。
建议中国企业快速梳理自身在产业链中的真实价值，增厚价值壁垒，加强相关投入。唯有明确“创造了什么价值”及“价值大小”，才能在新的竞争格局中立足。
何时该“动刀”？
中外管理传媒：多数中国企业是业绩下滑后才被动收缩，而保时捷在盈利尚可时主动“动刀”。企业应在什么条件下提前做减法？这种判断力从何而来？
冉涛：保时捷的做法体现了未雨绸缪的智慧。企业瘦身不仅是裁员，更是价值回归和重新评价的过程。在经济向好时，企业容易容忍冗余和低效输出；而在下行周期，必须精准识别并消除浪费。
这一过程涉及薪酬变革和价值构造，核心在于回答“我们在创造价值吗”。通过“增收提毛、降本降费”找到价值创造点，并据此进行利润分配。若无价值重构，便无法实现有意义的价值分配。
“瘦身”的最终目的是面向未来战略、AI时代的新业态，对组织进行重新定义。不仅要弱化低效的管理层级，更要识别并改变组织中所有价值创造不足的角落。
