催货是供应链执行中不可避免的一环。在行业性短缺等极端情况下，从采购员到企业高管都可能卷入催货工作，甚至出现“老总亲自催货以获取产能分配优先权”的现象。
尽管催货耗时耗力，但许多企业缺乏标准化的催货流程，导致资源浪费和效率低下。若缺乏明确规则，容易陷入如图1所示的混乱局面：大量邮件在客服、供应链、生产、质量及销售等部门间无序流转，层层升级，造成“10%时间干活，90%时间沟通汇报”的低效状态。
图 1：催货不能催成一团乱麻
出处：High Performing Supply Chains, V. Frumau, High Tech Supply and Demand Summit, San Francisco, April 21st, 2016.
为避免陷入混乱，企业应正视催货需求，依据紧急程度建立分级流程。以下以一家年销售额数十亿美元的大型跨国制造企业为例，介绍其基于优先级的催货管理体系。
基于优先级的三级催货流程
该企业将催货场景划分为三个优先级，由不同团队按相应流程处理，如图2所示。
图 2：催货有不同的优先级
第一优先级：停机待料（十万火急）
此类情况指客户生产线已停机或即将停机，潜在损失重大。由计划部门下属的专门小组负责，成员包括一名经理及数名全职员工，实行7×24小时待命制。
处理流程如下：
- 接到需求后，立即进行全球库存分析并调拨；
- 若无库存，则通过最快空运方式发送；
- 若全球无现货，则从生产线上拆解零部件应急；
- 若生产线无可用件，则驱动采购向供应商催货，供应商需在规定时间内确认交期。
该层级主要依靠电话实时沟通，邮件辅助，并设有明确的申诉机制。若生产线或采购未在规定时间内响应，可逐级申诉至经理、总监乃至副总。
第二优先级：客户订单交付风险
适用于ERP系统中已有订单，但现有交期无法满足客户需求，且尚未达到停机待料程度的情况。此类需求由客户服务部门传入，由计划部门的另一小组负责全球物料分配并驱动供应链响应。
在该企业的计划职能体系中，95%的需求通过合理的需求预测和安全库存满足；剩余5%的需求缺口由上述两个催货小组弥补。其中，约0.5%属于停机待料，由全天候急单小组处理；其余部分由本小组按正常催货流程处理。
第三优先级：计划参数偏差
适用于供应无法满足需求预测或安全库存等计划参数，但尚未影响实际客户订单的情况。此类催货由计划员主导，作为其日常工作的一部分。
当供需不匹配时，ERP系统自动生成催货指令并通过电商平台传递给供应商。若供应商无法满足，则列为例外事项纳入采购员工作清单。值得注意的是，计划员应专注于中长期（数周后）的需求预测与安全库存设置，以预先解决95%的问题，避免频繁陷入短期执行事务，从而保证计划工作的质量。
催货流程的核心共性
尽管三种情况的紧急度不同，但其流程设计具有以下共性：
1. 清晰的优先级
定义明确的优先级有助于降低沟通成本，避免因各方均声称“最紧急”而导致的混乱。
2. 单一责任人
从客服、计划到采购，每个环节针对特定产品的催货均有唯一责任人。若一线无法解决，则启动管理层申诉机制。
3. 清晰的申诉路线
催货本质上是打破常规流程以获取更高关注。若常规渠道失效，需通过组织措施层层申诉来解决。
以简单对复杂：构建确定的供应链执行体系
催货本身充满不确定性。通过划分优先级并制定结构化流程，企业能够“以简单对复杂”，为业务系统注入确定性。
例如，禁止销售、客服和计划人员直接催促生产线或联系供应商，避免多头指挥导致的生产混乱和供应商无所适从。同时，限制基层员工直接向高层管理者发送邮件催货，防止高层因不了解操作细节而制造新问题，或因陷入执行事务而忽略全局管理。
在良性运作的供应链中，95%的需求应由前两道防线（需求预测、库存计划）通过流程和系统驱动来满足；剩余5%的紧急需求由第三道防线（催货加急）通过组织驱动流程和系统来快速响应。反之，若企业长期陷入“救火”文化，往往源于计划不到位或执行不力，需引起警惕。